De nombreux couples promettent de se soutenir mutuellement dans la maladie comme dans la santé, dans la richesse comme dans la pauvreté ; mais un groupe plus restreint s’engage également à surmonter les ruptures de stock et les ruptures de stock, les succès fulgurants et les lancements discrets. Ces couples, appelés coentrepreneurs, sont partenaires dans la vie comme dans les affaires. Ils allient l’intimité d’une relation amoureuse à la complexité de la vie professionnelle. esprit d'entreprise.
Les couples coentrepreneurs ne sont pas un phénomène nouveau. Les légendes hollywoodiennes Lucille Ball et Desi Arnaz ont fait de Desilu Productions l'un des studios les plus influents de son époque. Aujourd'hui, les données du Bureau du recensement des États-Unis indiquent que les couples mariés possèdent environ une entreprise employeuse sur dix. Si l'on inclut les partenaires non mariés, les couples gèrent près d'un quart des petites entreprises, selon une étude. Revue de direction trimestrielle étude.
Pour comprendre les défis uniques auxquels sont confrontés les coentrepreneurs, nous avons discuté avec Ricardo Larroudé, de la marque de chaussures Larroude et Jen Yu de la gamme de soins pour hommes Rue JaxonTous deux forment la moitié d'un couple d'entrepreneurs : Ricardo avec sa femme, Marina, et Jen avec son mari, Alex. Leurs parcours présentent plusieurs points communs, notamment des compétences complémentaires et un objectif partagé, ainsi que l'efficacité qui découle d'une collaboration étroite avec une personne qui vous connaît bien. Ils ont également tous deux surmonté les difficultés liées à l'articulation de leurs vies personnelle et professionnelle.
Leurs expériences offrent un aperçu pratique de la manière dont les couples qui souhaitent Démarre une entreprise peut y arriver.
Posez les questions difficiles d'emblée.
L'argent et les délais peuvent être les aspects les plus déterminants de la coentreprise, surtout pour les fondateurs en phase de démarrage.
Pour les couples qui envisagent cette voie, le conseil le plus pratique est tout simplement de bien se préparer. Discutez des aspects financiers, du calendrier et des attentes avant de vous engager pleinement dans la mise en œuvre. Déterminez le niveau de risque Vous êtes à l'aise avec ce que vous savez faire, et vous prévoyez comment vous gérerez financièrement les premières années de votre entreprise.
« Durant les premières années d’activité, la plupart des gens ne gagnent pas assez d’argent pour couvrir toutes leurs dépenses », explique Jen. « On croit souvent qu’on sera rentable dès la première ou la deuxième année, mais pour 90 % des entreprises, c’est loin d’être le cas. »
Pendant les six premières années d'existence de Jaxon Lane, Jen a conservé son poste à temps plein chez Google, tandis qu'Alex gérait l'entreprise au quotidien, assurant ainsi la stabilité nécessaire à sa croissance. « Nous n'avons pas levé de fonds, il fallait donc que quelqu'un fasse des sacrifices », explique-t-elle.
Cette réalité financière soulève des questions que les couples devraient se poser tôt : combien de temps l’un ou les deux partenaires peuvent-ils se passer d’un salaire prévisibleQui prendra en charge l'assurance maladie et les autres avantages sociaux ? Comment gérerez-vous le ressentiment si l'un des partenaires estime contribuer davantage financièrement ou opérationnellement à différentes étapes du projet ?
Laissez les forces guider la répartition des rôles
Les startups comptant deux fondateurs ou plus obtiennent souvent de meilleurs résultats que les entreprises dirigées par une seule personne en matière de levée de fonds. capital-risque, attirer des clients et maintenir la stabilité opérationnelle, selon une étude menée par Groupe du Forum des fondateurs et éditeur de logiciels PapierCela s'explique en grande partie par le fait que la synergie des compétences permet d'éviter les goulots d'étranglement et d'accroître la capacité d'exécution de l'équipe.
Lorsque les conjoints ou partenaires en arrivent à s'investir à temps plein dans l'entreprise, ils devraient se concentrer sur la définition d'un ensemble de responsabilités correspondant à leurs forces naturelles plutôt que d'essayer de concevoir un partage parfaitement égal.
Chez Larroudé et Jaxon Lane, les rôles se sont définis naturellement au fur et à mesure que les couples développaient leurs entreprises. Tous deux ont constaté que les répartitions de tâches les plus harmonieuses semblent souvent aller de soi plutôt que d'être négociées.
« La répartition initiale s'est faite très naturellement. Tout ce qui n'était pas lié à la mode, c'était mon domaine ; tout ce qui touchait à la mode et à la communication, c'était Marina », explique Ricardo.
Pour Jaxon Lane, le schéma était similaire : les points forts de Jen en matière de finance et d'opérations commerciales équilibraient l'orientation d'Alex vers les ventes. communication clientet le développement des relations. « Il voulait toujours être sur le terrain, à discuter avec les gens », explique Jen. « De toute façon, je n'ai pas envie de faire ça. C'est moi qui mets en place l'infrastructure. »
Les deux fondateurs ont également souligné que les rôles ne sont pas figés. À mesure qu'une entreprise grandit, les responsabilités évoluent et il arrive que les associés se sentent dépassés. Ricardo explique l'importance d'aborder ces situations de front : « Agissez. Apprenez, discutez, changez de rôle. Surtout, ne laissez pas la situation s'envenimer. »
Décrivez comment les décisions importantes sont prises.
Même avec des rôles clairement définis, la cofondation implique de faire face à des décisions sur lesquelles les partenaires sont en désaccord. Les conflits sont inévitables, mais des systèmes et une structure adéquate peuvent les rendre gérables. La prise de décision est optimale lorsque les couples définissent leurs modalités de choix avant d'être confrontés à des situations conflictuelles.
Jen et Alex abordent les désaccords comme un exercice d'analyse partagée, et l'objectif n'est pas toujours le compromis ou un accord parfait. « Nous exposons nos arguments et prenons une décision ensemble, dans un sens ou dans l'autre », explique Jen. « Nous n'essayons pas de nous convaincre mutuellement, à proprement parler, mais les deux parties doivent au moins être d'accord. »
La structure de Ricardo et Marina est différente, mais conçue avec la même intention. Leur partenariat est entièrement égalitaire au niveau de la propriété, mais la gestion quotidienne est clairement déléguée. « En tant qu'actionnaires, nous sommes partenaires à parts égales, mais la gestion quotidienne me revient entièrement », explique Ricardo.
Cette séparation évite que chaque question opérationnelle ne se transforme en question relationnelle. Et pour les rares occasions où une décision importante se retrouve dans une impasse, ils ont désigné un membre de confiance du conseil d'administration pour trancher.
Mettre en place des systèmes de communication qui réduisent les conflits
La communication peut faire ou défaire toute relation, mais lorsque cette relation est aussi une partenariat professionnelDans ce contexte, les enjeux sont plus importants. Considérer la communication comme un système structuré, avec des règles d'engagement partagées et définies intentionnellement, peut protéger à la fois la relation et l'entreprise.
Jen et Ricardo constatent tous deux que leur communication s'est considérablement améliorée grâce aux séances de thérapie.
« Les séances de thérapie nous ont aidés à comprendre les mécanismes de défense », explique Jen. « Maintenant, je demande : “Puis-je vous donner un avis ?” en le contextualisant. Avant, c’était plutôt : “Tu ne fais pas ceci, tu ne fais pas cela.” »
Elle ajoute que lorsqu'on est coentrepreneurs, la réussite de l'entreprise dépend de la résolution des problèmes conjugaux, car les conflits non résolus peuvent rapidement avoir des répercussions sur l'activité. « Même si les tâches diffèrent, la nature de nos désaccords – les problèmes fondamentaux sous-jacents – reste la même », explique-t-elle.
Parallèlement, certaines tensions étaient d'ordre opérationnel et non personnel. Le style très structuré et axé sur les listes de Jen ne correspondait pas à l'approche plus fluide et orientée vers les ventes d'Alex. Ce décalage a engendré des tensions jusqu'à ce qu'ils modifient leur méthode de travail au lieu d'essayer de se changer mutuellement.
« Je suis du genre à agir vite et fort, il faut que ça se fasse », dit-elle. « On a embauché un assistant pour [Alex] il y a quelques mois, et c'est génial. Maintenant, je n'ai plus besoin de me fâcher contre lui : je m'adresse directement à l'assistant. »
Ricardo souligne également que Marina et lui ont consulté un thérapeute par anticipation afin d'améliorer leur communication grâce à un cadre structuré. Il insiste sur l'importance de la franchise et de ne pas laisser les problèmes s'envenimer. « Les conversations difficiles permettent de simplifier la vie », affirme-t-il. « Mieux vaut rougir pendant dix minutes que de rougir pendant des mois. »
Définir des limites qui assurent la séparation
Chaque couple d'entrepreneurs se pose la question de la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle. Pour de nombreux couples prospères, la clé est d'instaurer un rythme de vie régulier afin de préserver l'équilibre entre travail et vie privée. Une séparation parfaite entre ces deux sphères n'est pas nécessaire.
Pour Jen et Alex, les limites entre vie professionnelle et vie personnelle sont floues au quotidien. « Tout se mélange un peu », explique Jen. « Parfois, on est à la maison et on discute, on réfléchit. » Avec le temps, ils ont cependant réalisé que tenter de résoudre des problèmes professionnels en dehors des heures de travail engendrait plus de stress que de clarté. « On est beaucoup plus rigoureux dans l'organisation de réunions professionnelles que dans l'improvisation à la maison », précise-t-elle.
Ricardo et Marina rencontrent le même problème, qui exige une gestion active. « Séparer vie professionnelle et vie privée est le plus difficile, car c'est très intense », admet Ricardo. « Nous nous accordons des pauses, des moments où nous ne parlons pas de travail. »
Aucun des deux couples ne considère la séparation comme une règle rigide. Ils s'appuient plutôt sur des habitudes délibérées qui leur permettent d'alterner les rôles sans qu'un domaine prenne le pas sur l'autre.
Et des frontières floues ne sont pas toujours un inconvénient. Ricardo souligne qu'une grande familiarité peut rendre l'entreprise plus efficace. Il lui arrive, ainsi qu'à Marina, de se dire « le matin, en train de faire frire des œufs : “Tu as appelé cette personne ?” » – une forme de communication informelle impossible avec un associé avec qui l'on n'a pas de relation amoureuse.
Adoptez des comportements de leadership exemplaires pour votre équipe.
L'une des préoccupations que peuvent partager les aspirants coentrepreneurs est la suivante : employés On pourrait croire que travailler pour un couple marié ou amoureux est une expérience enrichissante. Pourtant, en réalité, la manière dont les fondateurs communiquent, gèrent leurs désaccords et les tensions influence bien plus l'environnement de travail que leur statut amoureux. Les employés s'inspirent du comportement des fondateurs, notamment en matière de prévisibilité, d'équité et de respect mutuel.
Ricardo souligne que les équipes peuvent parfois percevoir des tensions sous-jacentes même en l'absence de problème, et qu'il incombe au couple de façonner la perception de cette dynamique. « Beaucoup de personnes pourraient se sentir mal à l'aise de travailler pour un couple… alors nous veillons tout particulièrement à ne pas manifester de partialité l'un envers l'autre. »
Pour lui, le professionnalisme est non négociable. « Nous communiquons de la manière la plus professionnelle qui soit. Il n'y a aucune mesquinerie », affirme-t-il. « Les gens construisent leur carrière ici. Nous devons respecter les 99.9 % restants qui contribuent au succès de cette entreprise. »
Chez Jaxon Lane, Jen et Alex s'efforcent de promouvoir un dialogue ouvert et respectueux sur les désaccords. « Nous sommes plus souvent en désaccord entre nous qu'avec d'autres personnes », explique-t-elle. « Je ne pense pas que les employés se sentent mal à l'aise, car nous échangeons déjà beaucoup de retours constructifs. »
Prévoyez des moments qui mettront à l'épreuve l'entreprise et la relation.
Au-delà de la planification des rôles, des finances et de la communication, les coentrepreneurs prospères se préparent aux moments difficiles et existentiels avant même qu'ils ne surviennent : difficultés financières, turbulences relationnelles, ou les deux. Anticiper ces scénarios assure la stabilité du couple, de l'entreprise et de tous ceux qui dépendent d'eux.
Jen touche au cœur du problème en encourageant les couples à réfléchir aux conséquences d'un échec professionnel sur leur relation. Ricardo, quant à lui, suggère d'aborder la question inverse : qu'adviendra-t-il de l'entreprise si la relation est mise à rude épreuve ?
Ces questions ne sont pas hypothétiques et elles exigent le même niveau de planification que celui que les fondateurs apporteraient à leurs finances ou à leur stratégie produit.
« Il faut vraiment s’engager à aller jusqu’au bout », dit Jen. « Quoi qu’il arrive. »
Ricardo souligne l'importance d'avoir un plan d'urgence— ce qu'il appelle le « parachute » — pour que l'entreprise ne se retrouve pas sans direction si leur relation traverse une période difficile. Pour lui, formaliser ce plan protège non seulement le couple, mais aussi les employés et les autres actionnaires qui comptent sur la stabilité de la direction. Ces discussions sont délicates, mais elles font partie intégrante de la discipline qui assure la pérennité de l'entrepreneuriat collaboratif.
Malgré ces enjeux importants, Jen et Ricardo soulignent tous deux les récompenses tout aussi précieuses. La confiance, la communication fluide et la convergence créative rendent le travail particulièrement gratifiant.
Comme le dit Jen : « Vous avez la chance de partager cette expérience incroyable et enrichissante avec la personne que vous aimez… et nous avons accompli des choses extraordinaires pour notre mariage grâce à ce que nous avons dû faire pour l’entreprise. »
