הגדרת ההיקף שבור. כך סוכנות אחת תיקנה את זה

"כמו הרבה חנויות, היינו נתקעים במלכודת קביעת התקציב... בעיקרון, היינו מתרגלים קביעת תקציב מסורתית, הלקוחות היו מכתיבים את התקציב, ואז היינו מנסים להגיע אליו או לרדת מתחתיו. זה אומר שהצהרת העבודה הייתה חתומה, ורק אז הצוות היה מגלה מה מונח על כף המאזניים. אז אתה שומע תגובות כמו, 'וואו, ככה לא היינו ניגשים לזה. חסרים הרבה פרטים. לוח הזמנים לגמרי לא תקין. אתם תצטרכו הרבה יותר תקציב. והיי, עדיין יש לנו כמה עשרות שאלות להבהיר.'"

אלה הן המילים של פיטר קאנג, מייסד שותף ומנכ"ל ב חבית, סוכנות שעובדת בשיתוף פעולה הדוק עם לקוחות של Shopify פלוס, ועוזרים לבנות ולהרחיב את נוכחותם בתחום המסחר האלקטרוני. בראיון שלנו בדצמבר 2021, הוא תיאר כמה מהאתגרים שעמם התמודדה הסוכנות שלו.

הצוות ב-Barrel הטיל ספק בהנחות רבות המקובלות בנוגע להיקף הפרויקט, תפקיד הלקוח בתהליך היצירה, והאופן שבו צוותים, מנהלים ולקוחות מקיימים אינטראקציה בפרויקטים תחת לחץ גבוה.

אולי תרצו גם: המדריך האולטימטיבי למציאת לקוחות עיצוב אתרים .

מערכת היחסים שלנו עם סקופ: זה מסובך

"העבודה שאנו עושים עבור Shopify "בנוסף, הלקוחות משתנים", אומר קאנג. "לפעמים אלו לא בניות ענק, אלא פרויקטים מתמשכים, וכולם כוללים תפקידים רבים, מעצבים, מפתחים, אנשי תוכן, כולם עם רמות מעורבות שונות, בהתאם לפרויקט. חיוני להיות גמישים כשעובדים עם Shopify בנוסף, לקוחות, כי זה חלק גדול מהפאזל של להיות במערכת האקולוגית הזו. הכל עניין של העסקים הצומחים במהירות שלהם. יש להם הרבה צרכים מתפתחים, והתפקיד שלנו הוא לספק להם את הצרכים, בין אם זה על בסיס ריטיינר או פרויקט אחר פרויקט. אבל אפילו עם הלקוחות הטובים ביותר שלנו, היקף הפרויקט הוא תמיד החלק הקשה ביותר לניהול." 

זה לא בגלל חוסר ניסיון, מסביר קאנג, אלא בגלל כמה הנחות מקוטעות לגבי מה באמת אומר היקף. עם ניתוח היקף מסורתי, יש אדם איפשהו שמבין את זה - אדם אחד בודד, לעתים קרובות מוביל מכירות או מנהל פרויקט. האמונה הרווחת היא שרק האדם הזה נחוץ כדי להבין את ההיקף. אבל בדרך כלל, הם לא אלה שיעשו את העבודה. בלי קשר לכמה טוב האדם הזה בקיא, זו הכנה לכישלון, כי גם אם... אתה האם אותו אדם, ה ההיקף לא יהיה מה שאתה חושב שהוא. 

אם תסתכלו אחורה על כל פרויקט שהושלם, תראו שהתוצר הסופי היה שיתוף פעולה בין מספר תפקידים לבין הצרכים והמשוב המשתנים לעתים קרובות של הלקוח; בין אם תרצו ובין אם לא, היקף הוא ספורט קבוצתי. היקף צריך להיות מה שכולם, יחד, חושבים שהוא. וזה נראה כמו רעיון כאוטי בצורה בלתי אפשרית. כאשר יתעמת עם זה, ראש פרויקט יגיד, "אני אהיה הבעלים של ההיקף ואספר לכולם מהו." אבל זו הבעיה הבסיסית. כאשר אדם אחד טוען איכשהו, "אני הבעלים של ההיקף", אז זה אומר שאף אחד אחר לא. 

המציאות היא שהיקף הפרויקט אינו מוגדר עד שכולם מבינים אותו באותו אופן. וזה דורש שראשית, כל חברי הצוות, כולל המובילים, יהיו מעורבים במיפוי מלא של מה תהיה העבודה. לאחר מכן, כדי להפוך אותה לשלמה באמת, עליכם לערב גם את הלקוח. לקוחות הם בדרך כלל בעלי האינטרס הגדול ביותר בפרויקט, אך באופן מסורתי בעלי התובנה הנמוכה ביותר לגבי ההשלכות והפרטים הרבים של היקף הפרויקט.

קאנג מודה שכמו רבים Shopify בחנויות, הסוכנות שלו לא באמת נהנתה מהצלחה מבחינת שליטה בפרויקטים שלה. היה הרבה ניתוק שהם אפילו לא היו מודעים אליו, במיוחד ניתוקים בין האנשים הקריאטיביים והטכניים שבנו את האתרים לבין המנהלים שדיברו עם הלקוחות ואז ביצעו את ניתוח ההיקף. לפעמים הם, המנהלים, היו עשויים לשלב כמה חברי צוות כדי לשאול שאלות ספציפיות על איך משהו מסוים בוצע, אבל עבור כל השאר, הם פשוט היו מדרגים את ההערכה או מתייחסים לפרויקטים ולוחות זמנים ישנים יותר ומשתמשים בהם כדי לבנות ניחוש טוב. 

כשתסכול במקום השראה הם בראש מעייניהם, קאנג וצוותו פנו אליהם AgencyAgile לנקודת מבט חיצונית ומנוסה.

היקף הפרויקט: הכל עניין של התנהגויות

"מה שמעולם לא הבנו", אומר קאנג, "הוא שבעיות ההיקף הללו נובעות למעשה מהנחות התנהגותיות." ומה שהצוות שלו היה צריך היה מישהו שיעזור להם להטיל ספק בהנחות היסוד שלהם.

בואו נבחן את הלקחים המרכזיים שקאנג וצוותו למדו לאחר שעבדו עם AgencyAgile:

• "יותר אנשים" זה בעצם עדיף. בעבר, הנהלת בארל חשבה שזוהי נטל על חברי הצוות שלהם לגייס את כולם בשלב מוקדם של הפרויקטים כדי להעריך את העבודה ולהבין את היקף העבודה. אבל הם למדו שחשוב שהם יבינו את ההיקף טוב יותר מכל אחד אחר; שכן הצלחת הפרויקט, יחד עם שביעות רצון הצוות ואושר הלקוח, טמונה בשיתוף שלהם בשלב מוקדם בשיחות קריטיות על ההיקף.

• כל תחום נחשב. לקוחות שוכרים סוכנויות Shopify Plus כמו Barrel בזכות המומחיות וההבנה חסרת התקדים שלהן בפלטפורמה. הסוכנויות עוזרות להן להשיג את מטרותיהן על ידי איחוד מגוון של כישרונות, שעובדים יחד חזקים יותר מאשר במגורים. לכן, גישה שיתופית לקביעת היקף הפרויקטים הביאה לכך שהביצוע עשיר יותר - וזה מה שהלקוחות משלמים עליו. 

• קבוצות מעריכות טוב יותר. לאנשים שעושים את העבודה יש ​​הבנה טובה בהרבה של מה שנדרש כדי להשלים אותה מאשר למנהלים שבאופן מסורתי מנהלים את התהליך ואת הלקוח. חברת Barrel הפכה למדויקת יותר בהערכתם בכך שהצוות מעורב באופן מלא בתהליך קביעת ההיקף. כיתרון נוסף, הצוות אוהב להיות חלק מהתהליך הזה במקום פשוט לקבל הודעה כמה זמן הוא יכול להקדיש למשהו. המעורבות והמעורבות הנוספת משתלמת בכך שיש לחברים מרוצים יותר, מה שמביא בתורו למוצרים חזקים יותר המסופקים ללקוחות. 

• לקוחות יכולים להתמודד עם האמת. ההנחה תמיד הייתה שלקוחות לעולם לא יבינו במלואם את התהליך שהם משקיעים בו משום שהוא רחוק מדי מפעילותם היומיומית. זה לא נכון. תפקידן של הסוכנויות הוא לחנך אותן לגבי התהליך שלהן, ובארל גילתה שלקוחות מעריכים גישה שקופה לשיחות על היקף, גם כאשר ישנן שיחות קשות שיש לנהל.

אולי תרצו גם: צמיחה כרך 3: בניית עסק רווחי.

שינוי הוא תמיד הקשה ביותר עבור מנהלים

לפני אימוץ דרך עבודה חדשה זו, הצוות ב-Barrel הסכים שלמרות שהגישה המקובלת שלהם רחוקה מלהיות מושלמת, היא עדיין הייתה את דרכם, והסיכוי לוותר על זה הביא הרבה חשש. הייתה חרדה נוספת לגבי האם הצוות יקנה את זה לטווח ארוך, כי עבור אנשים מסוימים, שינוי אינו מבורך. הם יעברו את ההכשרה ויתנו לה את מס השפתיים הנדרש, אבל תהיה להם כוונה מלאה לחזור לדרכיהם הישנות, סתם ככה.

קאנג מציין שאחד החלקים המרתקים ביותר בחוויה היה כשהם גילו שעליהם להזמין לקוח לחלק מהתרגילים. זו הייתה הזדמנות ישירה ובלתי מרוסנת לעבוד עם לקוח אמיתי, לתעדף יחד, להגדיר את ההיקף, ובדרך אגב להעלות רעיונות שאף אחד לא היה מעלה באופן עצמאי.

"התרשמתי גם מהאופן הייחודי שבו הפגישה חילקה מחדש תפקידים ומעורבות, כולל ברמות ההנהלה הבכירה של הלקוח, ועד לחברים הצעירים והחדשים ביותר בצוות הקריאייטיב שלנו", אמר קאנג. זה גרם לכולם לעבוד בצורה שונה כדי לתמוך ביעדי הפרויקט כמו גם בשביעות רצון הלקוח, וכלל את הרעיון החדשני של שיתוף חברי הצוות בניהול פגישות בניהול עצמי.

שנתיים קדימה - בארל היא שותפה טובה יותר

שנתיים לאחר מכן, קאנג יכול להעיד שישנן התנהגויות מהפגישה עם AgencyAgile שצוות ההנהגה עדיין נושא להן לפיד ושהקריאייטיבים אימצו כתרבות חדשה. היו לא מעט תובנות מרכזיות שהשפיעו לאורך זמן. הם למדו, כקבוצה, שההתנהגות הליבה של הקבוצה חייבת לשמור על אחיזה בפרויקט, והם נהנו מהחוויה של המעבר מספקים לשותפים. 

"השתתפות הלקוחות בשיחה הייתה גילוי גדול עבורנו", אומר קאנג. "ברגע שלמדנו גישה טובה יותר לתכנון פנימי, יכולנו להראות ללקוחות את כל התהליך שהושקע בעיצוב האתרים. הם יכלו לראות ולהבין את כל החשיבה והשיקול שאנחנו, כצוות הקריאייטיב, השקענו באתרים אלה. עבור רבים מהם, זו הייתה הפעם הראשונה שניתנה להם הזדמנות כזו לראות את הערך בעבודה שעשינו." 

• זה עזר לצוות לחדד את כישוריהם ואת הבנתם בנושא, ניהול פרויקטים וניהול ציפיותניהול פרויקטים עוסק בתכנון וניהול פרויקט בצורה פרגמטית, תוך ניסיון להימנע מהלילות הארוכים ומהזחילת היקף הנוטים לגרום נזק, במיוחד עם דד-ליינים נוקשים, ובמקום זאת להעריך, לבנות ולאחר מכן להעביר ציר זמן ריאלי. 

• היכולת לחשוף את היקף הפרויקט ללקוחות עצמם הובילה ישירות ל תמחור ריאלי יותר"לעתים קרובות ללקוח היה מחיר לחשבון עבור אתר האינטרנט, אולי אפילו הוצע על ידי צוות המכירות שלנו במהלך שיחות הטלפון הראשוניות שלו, וכתוצאה מכך הרגשנו נעולים לכך. אבל עכשיו, כשהפרויקט פתוח לעין הלקוח, יכולנו לומר, 'היי, למעשה, יש המון דברים שקשורים לפרויקט הזה. אנחנו רוצים להזמין אתכם לראות את כל הדברים האלה, וגם לתת לנו את דעתכם עליהם, כי זה יעזור לנו להיות מדויקים יותר בהערכות שלנו ולא לפספס דברים שעשויים להיות קריטיים לעסק שלכם.'"

• האינטראקציות היו מרכזיות ב רכישה ובניית אמון הלקוחותזה משהו שלפעמים לא מפותח מספיק כאשר פרויקט נתפס כתהליך עסקי בלבד. אבל כמו הפקות יצירתיות רבות, התוצר הסופי אולי נראה פשוט מאוד - כמו דף אינטרנט בודד, או פרסומת טלוויזיה בת שלושים שניות, אבל הדרך להגיע למצב המושלם, הקצר והגמור הזה ארוכה ומפותלת מאוד, ויש הרבה פסולת שנזרקת בדרך. כאשר לקוחות נכללו עד לנקודה שבה הם יכלו לחוות את המציאות של תהליך ההפקה, הם היו מוכנים יותר לאשר תקציב בריא יותר ולוח זמנים גדול ומתאים יותר, פשוט משום שעכשיו הם יכלו לסמוך יותר על הסוכנות שתעשה את הדבר הנכון.

הסתגלות ל-COVID-19

"כמו כולם, גם אנחנו התקשינו בימים הראשונים של מגפת הקורונה", נזכר קאנג. "היינו צריכים להבין איך עדיין לעבוד כצוות כשכולם עובדים מרחוק לחלוטין. גילינו שהתדרוכים היו קשים יותר, כי, למען האמת, אנשים לא שמו לב בזום. גילינו שההפך מקשב בלתי מחולק הוא בהחלט קשב מחולק. אם הם לא מדברים, כמו להיות חלק מהשיחה על המסך, אז הם גם לא מקשיבים." 

עם כמה שינויים, Barrel התאימו במהירות את השיטות למודל הפעילות מרחוק שלהם. במקום להעביר את כל עובדות התדרוך בפגישת זום, הם עברו לאסינכרוני והפכו את המודל: תחילה הלקוח מילא שאלון מוצר של הלקוח, לאחר מכן חברי הצוות התבקשו לקרוא את התשובות באופן עצמאי. פגישות זום שימשו רק לטיפול בנושאים שלחברי הצוות היו שאלות לגביהם, במקום לעבור על סדר היום האישי. 

קאנג מציין כי המאמצים שהושקעו בהכשרה רגע לפני המגפה השתלבו היטב עם המאמצים הנדרשים לעבודה באמצעות טכנולוגיות מרחוק כמו זום, בחיזוק עיקרון מפתח: תקשורת היא מיומנות צוות חיונית, וכאשר אנשים מסוימים מנותקים מהמעגל, הפרויקט נחלש עקב כך. 

זיהוי הלב הפועם של הפרויקט

"קביעת היקף הפרויקט קודמה מאלמנט בסיסי של ניהול פרויקטים למשהו שקיים כלבו של הפרויקט", אומר קאנג. "ברגע שכולם היו מעורבים והתחברו אליו, כולל הלקוח, זה הפך לחוויה הרבה יותר קלה ומתגמלת. זה הפך אותנו לשותף טוב יותר לאנשים שלנו וללקוחות שלנו. הסדנה אפשרה לנו לחבר כמה נקודות שלא ראינו קודם לכן, כמו התמודדות עם ציפיות הלקוח, חיזוק דינמיקת הצוות, קביעת תמחור ריאליסטי יותר - ולמען האמת יותר מועיל - וכנראה הכי חשוב, בניית אמון סביב מרכיבי ערך הפרויקט. הלקוח היה מסוגל לראות כמה חשיבה ועבודה מושקעות בפרויקט, והצלחנו להעריך טוב יותר את הקשר הרגשי שלהם לתוצאה."