סת' גודין על שבטים, מנהיגות במשבר וניהול פגישת זום מושלמת

כשהמסך מתעורר לחיים, כך גם סת' גודין. חיוך דק מתקמט על פניו, ממוסגר על ידי משקפיים צבעוניים שנודעו כסימן ההיכר הפיזי המוכר ביותר של הסופר. "תענוג להיות כאן", הוא אומר עם הצטרפותו לשיחה בווידאו שלנו. "תענוג להיות בכל מקום".

למעשה, זה יותר מסתם נימוס. גודין לא רגיל להיות סתם בכל מקום, כי הוא נמצא לרוב. בכל מקוםהוא הסופר שמאחורי יותר מ-20 ספרים, רבים מהם רבי מכר. הוא הדובר המופיע על אינספור במות של טד, הרצאותיו זוכות למיליוני צופים ביוטיוב. הוא מנהל לשעבר ביאהו, בלוגר ופודקאסט מוביל, ונכון לשנת 2018, חבר בהיכל התהילה של איגוד השיווק האמריקאי.

ספרו של גודין משנת 2008 שבטים: אנחנו צריכים אותך כדי להנהיג אותנו נחשב זה מכבר ליצירה פורצת דרך בנושא מנהיגות. ממקום עבודתו ליד מנהטן, גודין מבקר מחדש שבטים, כיצד הלקחים שלה חלים על חברות המנווטות במציאויות חדשות ולא ודאיות בעסקים, הדברים החשובים ביותר שמנהיגים חייבים לעשות בעתות משבר, וכיצד לנהל פגישת וידאו יעילה. "עשיתי הדרכת זום בשבוע שעבר", אומר גודין. "בחור אחד הופיע בלי חולצה. זה כאילו, 'לא היית עושה את זה בחיים האמיתיים. מה אתה עושה?'"

(ראיון זה עבר עריכה וקוצר לצורך הבהירות.)

למי שלא קרא את הספר שלך, מהי הגרסה המקוצרת של מהו שבט?

גודין: שבט הוא קבוצת אנשים שחולקים כיוון. אולי זו תרבות. אולי זו תלבושת אחידה. אולי זו דרך חיים. כנראה שיש להם מנהיג. זה ממש לא סביר שיש לך שבט. לי אין שבט. 

שבט יכול להיות כל דבר, החל מסוג האנשים שהולכים לכנסים של מדע בדיוני, דרך מסוג האנשים שהופכים ליזמים, ועד מסוג האנשים שעוקבים אחר מהירות הנסיעה של המכוניות שלהם. התנהגות שבטית היא מיזם אנושי בסיסי, ואם מתעלמים מכך ומנסים לדבר עם כולם, כנראה שלא מדברים עם אף אחד.

כיצד רעיון המנהיגות בא לידי ביטוי בשבט? כיצד נוצר מנהיג בשבט?

גודין: אז בואו נהיה ממש ברורים: מנהיגים ומנהלים הם דברים שונים. ניהול צריך סמכות. ניהול הוא מה שקורה כשאתה יכול להגיד לאנשים אחרים מה לעשות. אנחנו צריכים מנהלים, אחרת לא היה לנו אוכל מהיר, לא היה לנו... טים הורטונסהרבה דברים יחסרו לנו בעולמנו.

אבל מנהיגות היא התנדבותית. היא התנדבותית במובן שאף אחד לא צריך ללכת אחריך, ואתה לא צריך להנהיג. מנהיגות כרוכה באמירה, "אנחנו הולכים לשם. אני לא בטוח שזה יעבוד. אני לא בטוח איך נגיע לשם. אתה [עדיין] רוצה לבוא?" 

וכך שבטים בוחרים להתקדם. אין לך שום סמכות כשאתה מנהיג שבט, אבל אולי יש לך קול. אתה יכול לומר את משפט המפתח הזה, שהוא אחת התרומות שלי לעולם: "אנשים כמונו עושים דברים כאלה. חברי השבט הזה עושים דברים כאלה. [הם] הולכים בדרך הזאת." 

אז אנחנו יכולים לרדת ברשימה הארוכה הזו של ארגונים שצומחים במהירות או חשובים שהגיעו לשם כי הם לא אומרים לכל העולם, אבל הם אומרים לשבט: "אתם אחד מאיתנו, ולכאן אנחנו הולכים."

בואו נשמור על הטקט הזה לרגע, כי אני חושב שבמציאות החדשה הזו של האופן שבו אנשים עושים עסקים ועובדים יחד, אולי חברות מתקשות כיצד לשמור על מַנהִיגוּת—לא רק ניהול.

מהם הדברים החשובים ביותר שמנהיג שבט חייב לעשות בזמן משבר?

גודין: המילה "משבר" נוצלה לרעה על ידי התקשורת. משבר, כמו ה- משבר הטילים הקובני, יש לו סוף. אתה בכוננות גבוהה, ואז אתה כבר לא. שינויים בתרבות כפי שאנו מכירים אותה אינם משברים, הם מצבים כרוניים. ומצבים כרוניים דורשים פתרונות כרוניים.

אז אם אתם במשבר, אתם צריכים לעשות כמה דברים. אתם צריכים להיות מסוגלים לראות אנשים כי הם רוצים שיראו אותם - הם מרגישים מנותקים והם מרגישים לבד. שנית: מה שאנחנו סומכים עליו מהמנהיגים שלנו הוא לא שתתנהגו כמו פעוטות, לא שתהיה לכם התקף זעם, ולא שתהיו חסרי סבלנות.

מה שאנחנו מבקשים מהמנהיגים שלנו הוא: האם אתה יכול לראות את העולם בטווח קצת יותר ארוך ממה שאנחנו נוטים לראות? כי מנהיגים [מבינים איך להנחיל] יציבות, והם צריכים להשתמש בזה כדי לעזור לנו להתקדם לשלב הבא.

מה שאנחנו צריכים לעשות כמנהיגים הוא להבין מהו הפתרון הכרוני שלנו. כיצד נבחר לדגמן התנהגות לטווח ארוך? כי זה הולך להיות קשה, ולהתנהג כאילו זה לא הולך להיות קשה זו טעות.

In שבטים, אתה מציין שקבוצה צריכה רק שני דברים כדי להפוך לשבט: תחום עניין משותף ודרך לתקשר. 

אם אני חברה שאין לה בהכרח אינטרס משותף - יש לי, למעשה, כמה אנשים בצמרת, שהרווח עומד במרכז קבלת ההחלטות, וחבורה של אנשים שעובדים בשבילי - האם יש הזדמנות חדשה ליצור את הכוונה הזו, ליצור את האינטרס המשותף הזה בגלל הנסיבות העולמיות כרגע? 

גודין: הצלחת בזה לגמרי. יש הזדמנות חדשה לעשות את זה כל יום. מה המטרה של שיחת זום? אם המטרה של שיחת הזום היא לקחת נוכחות - לוודא שאף אחד לא לוקח יום חופש, לגרום לאנשים לציית, ולהראות שיש לך כוח - ובכן, אז באמת קבעת איזה סוג של ארגון זה.

אם תבטלו את שיחת הזום ותשלחו לכולם תזכיר על מה שהם היו צריכים לשמוע, ואז תעשו שיחות אחד על אחד שיעמיקו בתרומה של אותו אדם, אנשים ירגישו שרואים אותם והדברים ישתנו. זוהי בחירה. זוהי בחירה שכל מנהל עושה כל יום. הבחירה להיות מנהיג במקום מנהל.

איך חברות לא הופכות תקופה כזו, שבה רוב האנשים מפולחים פיזית יותר מאי פעם, לתקופה שבה אנחנו חוזרים להמונים אינדיבידואליים ומאבדים את תחושת השבט?

גודין: אני חושב שזה מסתכם ב: מהי הדינמיקה של הארגון שלכם? האם זו היררכיה? האם זו סטודיו? האם אנשים מבטיחים הבטחות אחד לשני? אני באמת בר מזל. אני עובד עם שבעה אנשים יוצאי דופן. כשהשעינו את הפעילות לפני שלושה שבועות וכולם התחילו לעבוד מהבית, התפוקה שלנו לא השתנתה כלל. כי אנחנו לא תלויים בכך שמישהו מוסר תזכיר למישהו אחר ואז ימשיך הלאה בשרשרת. אנחנו תלויים בהבטחות אחד לשני.

במשך זמן רב חברות התפארו במספר העובדים שהיו להן, כי מלכים מתפארים במספר הנתינים שיש להן. אבל אני חושב שבעתיד נראה ארגונים מתפארים במספר העובדים המעטים שיש להם. לאנשים שהם בעלי עניין פנימי, צריך להתייחס אליהם כאל בעלי עניין פנימי, אחרת אי אפשר לצפות שהם יתנהגו כמו הקהילה שאליה מייחלים.

האם יש לך תחושה שחברות גדולות יותר עשויות להתחיל לקצץ בכוח אדם מתוך מחשבה שזה לא באמת יפגע ביעילות שלהן?

גודין: ובכן, אני בהחלט לא המצאתי שום דבר מזה. כלומר, טום פיטרס כותב על זה מאז שהייתי בן 22. אם תסתכלו על מה שהם עשו ב-WL גור, האנשים שעושים GORE-TEX, בכל פעם שאחד מהמתקנים שלהם הגיע ליותר מ-150 איש, הוא היה מחלק את הצוות והם היו צריכים לפתוח משרד חדש.

אין משרד שהיה ל-WL גור עם יותר מ-150 איש, כי הם ידעו שזה הגודל המקסימלי לשבט אורגני. 

יש עוד רעיון אחד בפנים שבטים איפה אתה מסביר הריף של קווין קלי שאתה צריך רק כ-1,000 מעריצים אמיתיים כדי להצליח. אלו האנשים שאם אתה מוזיקאי או מישהו כזה, הם ייסעו קילומטרים רבים כדי לראות אותך, הם יחכו בתור כדי לקנות את הדברים שלך. הם האנשים הכי נאמנים ומסורים, ויעזרו לך מאוד בעבודה הקשה הכרוכה בהפצת המסר שלך.

אם אני מנהיג חברה, איך זה מתבטא? כמה אנשים אני צריך שיפיצו את המסר שלי בתוך החברה כדי שתהיה לה השפעה דומה?

גודין: מה נדרש באופן פנימי בארגון כמנהיג [כדי שיהיו לו מעריצים אמיתיים]? אולי היו באפל, בשיאה, 1,000 איש שהיו מסרבים לעבודה טובה בהרבה כדי להישאר שם כי הם היו חלק ממה שהמקום הזה היה. כשמדברים עם סוזן קארה (בתמונה למטה) 30 שנה מאוחר יותר, היא עדיין זוכרת את החוויה שבה המק נבנה על ידי 13 אנשים - 13, זהו. אז אתם לא צריכים כל כך הרבה בכלל.

אבל לרוב המנכ"לים שאני מכיר אין [מעריצים אמיתיים]. אם יש להם כמה, זה יהיה מדהים. ו[מנכ"לים] חושבים שהם יכולים לקנות אותם. אנשים לא למכירה - ככה לא משיגים אותם. משיגים אותם על ידי כך שאתה מופיע בשבילם בצורה שגורמת להם להאמין שהחיים שלהם טובים יותר אם הם יופיעו בשבילך.

מה אתה אומר לאנשים כשהם שואלים, "איך אני משיג מעריצים בתוך החברה שלי, בקרב ההנהלה שלי?"

גודין: אני לא בטוח שמישהו אי פעם שאל אותי את זה, למעשה. אני מניח שמה שהייתי אומר הוא: למה? 

אם אתה אומר לי שאתה רוצה להשיג [מעריצים] כדי שתרוויח יותר כסף, אז הייתי אומר שאתה כנראה צריך ללכת לנהל מפעל במקום. אבל אם אתה אומר לי שאתה רוצה לעשות את זה כי אתה מרגיש קריאה לראות, לחבר ולהוביל אנשים, אז אתה כנראה כבר עושה את זה. 

העבודה הקשה היא להחליט למה אתה רוצה לעשות את זה מלכתחילה.

האם בתקופה כזו, של חוסר נוחות כללי לגבי איך העולם ייראה בטווח הקצר, הבינוני והארוך, האם זוהי הזדמנות למנהיגים חדשים לצוץ במקום שבו לא היו עושים זאת אחרת?

גודין: ובכן, אני רק אזכיר לאנשים שגוגל ו Shopify שניהם יצאו ממשבר הדוט-קום. למעשה, כמעט כל ארגון חשוב נוצר בתקופה של משבר. 

בתקופת גאות, למנהיגי השוק, למנהיגי השבטים - למנהיגים מכל הסוגים - יש את כל היתרונות.

אבל בזמן משבר, הם סובלים כי הם מנסים בכל כוחם לשמור על הסטטוס קוו. אז, אם נסתכל על זום - התנועה שלהם עלתה פי 20 בחודש האחרון. הם לא רצו שזה יקרה. אבל פתאום יש חברת תוכנה חדשה וחשובה באופק.

כאדם פרטי, השאלה היא: האם תבנה משהו שמותאם לשנת 2018, או שתבנה משהו שמותאם לשנת 2021? אם אתה רוצה משהו לשנת 2021, עכשיו זה מקום ממש טוב להתחיל בו.

שבטים פורסם בשנת 2008. עכשיו, בוודאי שרוב העבודה שהושקעה בספר הזה נעשתה לפני שהמיתון פרץ. אבל אני סקרן לגבי התפקיד שהיה לקריסה כלכלית על המנהיגות באותה תקופה כפי שראית זאת.

גודין: הייתה לנו קצת בהירות לזמן מה שמנהיגות וכסף אינם אותו דבר. ראינו אנשים כמו ג'ק וולש כונה כרמאי שהוא היה... ופתאום, [כשהוא] כבר לא הרוויח כל כך הרבה כסף, כולם אמרו, "אה, הוא בטח כבר לא מנהיג".

הדברים האלה אינם אותו הדבר. להסתכל על פורבס 400 כאינדיקטור למיומנות של מישהו זו כנראה טעות. אז ברגע הקטסטרופלי החדש הזה, אני חושב שנצטרך לשאול את עצמנו את השאלה הפשוטה: מי יתגעגע אליך אם הוא לא היה הולך? 

כי יש הרבה דברים שייעלמו [במיתון]. ואם הם לא יתגעגעו, ובכן, זה כנראה סיכוי טוב. אבל אם תעשה משהו שחשוב לאנשים, הם עשויים למצוא דרך לעזור לך להתמיד.

הקדמה להמשך הטבעי שלי, שהוא די לא נעים. כשאנחנו בוהים במיתון נוסף שמתקרב, עברו כבר 12 שנים מאז תחילתו של הקודם. מה לדעתך יהיה שונה מבחינת שבטים ומנהיגות כשאנחנו נכנסים למיתון אפשרי ב-2020?

גודין: ובכן, ראשית, אין ספק שיהיה מיתון. אני חושב שיש תהייה אם זה יהיה שפל. אני מקווה שלא. האם אתם משחקים משחק שתלוי בנקודות בסיס ובהרוויח כסף, או שאתם מתמקדים באופן שבו אתם יכולים להיות מועילים לאנשים?

כי מעולם לא היה זמן שבו היינו זקוקים לעזרתכם כדי שתהיו לעזרה לאנשים יותר מאשר ברגע זה. אז במקום לדאוג למגמות מאקרו, אני חושב, מצאו את קהל היעד הקטן ביותר שלכם. עשרה אנשים, 500 אנשים, 50,000 אנשים, ותהיו לעזר להם. זה יספיק.

אתה כמובן ידוע כסופר וכמרצה, אבל יש לך בעצמך ניסיון ישיר רב בהנהגה תאגידית - בעיקר כסגן נשיא ביאהו!הערת המחבר: גודין כיהן כסגן נשיא השיווק הישיר של ענקית האינטרנט בין השנים 1998-2000.האם יש לך תחושה כיצד אתה ניגש להובלת צוות חברה בתקופה כזו?

גודין: בארגונים גדולים, אנשים רוצים שקט נפשי. משקיעים רוצים שקט נפשי, עובדים רוצים שקט נפשי. [אבל] לא נוח ככל שיהיה: שקט נפשי הוא חסר תועלת. אף פעם אין מספיק שקט נפשי. אי אפשר להמשיך לומר לאנשים שהכל יהיה בסדר, כי לפי הגדרתם, זה כבר לא בסדר.

מה שאתם יכולים לעשות זה לומר, "יש לנו תוכנית לעכשיו, ואנחנו נחליף אותה בתוכנית טובה עוד יותר ככל שנהיה חכמים יותר." וגם: "חוסן נפשי הוא מה שנתמקד בו, ותהיה הקרבה משותפת, ויש לנו הזדמנות לשפר את הדברים." כי כל זה נכון, והובלה עם האמת היא באמת עוצמתית כי אתם לא צריכים להמשיך לבדוק את הסיפור שלכם. אתם יכולים פשוט לתאר איפה אתם נמצאים ולאן אתם הולכים, ולהשתמש בזה כדי לעזור לאחרים לעזור לכם לקדם את זה.

אתה מנהל קורס משלך שנקרא תואר שני במנהל עסקים (altMBA)זוהי סדנה מקוונת אינטנסיבית בת ארבעה שבועות, אליה השתתפו בוגרי מנהלים מחברות כמו נייקי, קוקה קולה, גוגל, יבמ, לינקדאין... והרשימה עוד ארוכה.

בין אם מההשערות שלך ובין אם משיחות ממקור ראשון שניהלת עם אנשים בחברות אלו, מה הם עוברים כרגע? מהם השיקולים הייחודיים שלהם בתקופה שבה פונקציונליות מקום העבודה כנראה מעולם לא הייתה שונה יותר?

גודין: מה שאנחנו שומעים שוב ושוב, עם 4,500 בוגרים ברחבי העולם, הוא שאנשים עובדים בארגונים שבהם כל הכישורים האלה נדירות. הם עובדים בארגונים שבהם אנשים הכינו את הגיליונות האלקטרוניים, שבהם לאנשים יש את הכישורים שקל למדוד, ושבהם אנשים הולכים לפגישות שש או שבע שעות ביום כדי להימנע מלקיחת אחריות. 

ואת זה ניתן להחליף. ניתן להחליף אותו באנשים שלוקחים אחריות ולא מחכים לסמכות, ובאנשים שבוחרים להנהיג. מה שגילינו הוא שאם אתה מופיע ככה בעבודה, או שאתה הולך לקבל קידום או שמישהו יגייס אותך כי זה המשאב הנדיר של העתיד שלנו. בזמנים של אי ודאות, מה שאנחנו מעריכים יותר מכל הם אנשים שיודעים איך להיות גמישים בזמנים של אי ודאות.

בואו נסיים כאן עם קצת שיחה על שיחת הזום או שיחת הווידאו. היית כותב גלוי לב בנושא שלך בלוג על נימוסים נאותים בצ'אט וידאו והתנהגות נאותה בצ'אט וידאו. 

לא בדיוק פיצלתי את הצד כאן כשטענתי שצ'אט וידאו יהיה כעת משהו שחברות מסתמכות עליו אפילו יותר מבעבר. האם תוכל לתת לנו מבט על הכללים שלך לפגישת זום או צ'אט וידאו פרודוקטיביים?

גודין: ובכן, הדבר הכי חשוב הוא לבטל את זה. אם אתם פשוט מנסים להעביר מידע, כדאי לכם לשלוח אימייל. כדאי לכם אפילו להקליט סרטון ולשלוח אותו לאנשים כדי שיצפו בו בזמנם הפנוי. 

אם אתם לא מתכוונים לבטל את זה, זה בגלל שזו שיחה. ואם יש יותר מארבעה אנשים בשיחה, אי אפשר לנהל שיחה. לכן, אתם חייבים שיהיו חדרי סבב. אתם חייבים גישה שאומרת, "אנחנו כאן כדי לעשות משהו עכשיו. אנחנו נסיים את זה מהר ככל האפשר ואז נעבור לדבר הבא. הדבר שאנחנו הולכים לעשות הוא, אנחנו הולכים לקבל החלטה. אנחנו הולכים ללמוד להבין משהו, אנחנו הולכים לחשוף אי הבנות, ואז אנחנו הולכים להתקדם."

ויש לנו בעיית היגיינה בפגישות. עשיתי הדרכת זום בשבוע שעבר. בחור אחד הופיע בלי חולצה. הוא כאילו, "לא היית עושה את זה בחיים האמיתיים. מה אתה עושה?" אל תאכל בשיחה. תוודא שאין לך תאורה אחורית. 

יש כל כך הרבה צעדים פשוטים שצריך לנקוט כדי להציג את עצמך כפי שאתה [צריך] להציג את עצמך. אם זה מספיק חשוב לקיים את הפגישה, זה מספיק חשוב לעשות אותה היטב.

אם אני זה שזמין פגישה, מהם כללי ההתקשרות המתאימים שלי? איזו רמת ציפיות עליי לקבוע, או מהם הדברים שעליי בהחלט להשיג בכל שיחת וידאו כדי להשיג יעילות מרבית?

גודין: כולם שונים. זה כאילו שאין כללים לגבי מה הופך אימייל לטוב. יש רק כללים לגבי מה הופך אימייל לרע. 

אבל הנה מה שגיליתי. ראשית: ריבוי משימות עובד ממש טוב בסביבה דיגיטלית מכיוון שיש חלון צ'אט. שימוש בחלון הצ'אט כדי שאנשים יוכלו לתרום, לפני שמגיע תורם לדבר, הוא ממש מועיל.

מספר שתיים הוא: ה- שיטת אמזון שכל אחד יקרא את התזכיר לפני תחילת הפגישה או כחלק ממנה זה ממש חזק. כי אם אין לכם תזכיר, אל תכנסו לפגישה. אם אין לכם משהו שאנחנו מנסים להחליט עליו, אל תכנסו לפגישה. למה זה? תהיו ממש ברורים לגבי זה.

ומספר שלוש הוא: מישהו צריך להיות אחראי ומישהו צריך לפנות לאנשים. כל הרעיון הזה של "תפסיק לשתוק כשיש לך משהו לומר" פשוט מוביל את כל האנשים האלה להסס לצאת לשתוק. לעומת זאת, אם זה "תכתוב בצ'אט אם יש לך משהו לומר ואני אפנה אליך" - אם נתת לי רמז טוב [שאת רוצה לדבר] - עכשיו מישהו מוביל את העניין.

בבית הספר לעסקים של הרווארד, [כאשר] הם עורכים שיעור ניתוח מקרה, הפרופסורית לא סתם יושבת בפינה ומחכה שאנשים ידברו איתה. היא מתקשרת לאנשים. היא מניעה את השיחה קדימה. זו מיומנות. וכך גם ניהול פגישת זום.

הרעיון של FaceTime, Skype או Zoom בהחלט אינו דבר חדש. אבל אני חושב שאפשר לטעון בבירור - לפחות מבחינת עולם העסקים בכללותו - שאנחנו אולי עדיין בימים הראשונים של שימוש בווידאו צ'אט לכל אינטראקציה אישית בין עמיתים בעבודה.

כתבת בבלוג על הרעיון הזה ב-18 במרץ. אמרת, "יש לנו הזדמנות להמציא מחדש את ברירת המחדל ולשפר אותה."לאיזה כיוון לדעתך לוקחת שיחות הווידאו ככל שיותר חדשנות נכנסת לתמונה - מכיוון שיש לנו צורך גדול עוד יותר לשפר את המדיום הזה, שזוכה לשיאו כרגע?"

גודין: אני חושב שזה צריך להתארך או לקצר. אם יהיו לי חמש דקות לדבר עם ג'ייסון, אני אשתמש בהן היטב. לעומת זאת, אם נצטרך למלא זמן כי אנחנו צריכים להשקיע שעה, זה יחמיר. 

מצד שני, אם יש לי ארבע שעות של עבודה משותפת, שבה חמישה מאיתנו עובדים על המסך במחשב הנייד, למישהו יש רעיון והוא מדבר, זה כאילו אנחנו שוב ביחד במשרד. 

אם אני אומר "אה, אני צריך להתחיל לבדוק את האימייל שלי" - זה יהיה גס רוח בשיחה [של חמש דקות] כי יש לנו תפקיד מאוד ספציפי. אבל, אם היינו פתוחים כל היום, זה היה שונה.