איך לדעת אם אתם מוכנים להעסיק עובדים בחו"ל

סטיב האט:

ברוכים השבים ל-eCommerce Fastlane. אני המארח שלכם, סטיב האט.

היום אנחנו הולכים לדבר קצת על בניית מה שאני הולך לכנות צוות בחו"ל שבאמת עובד. זה החלק החשוב.

תחשבו על זה: אם תיבת הדואר הנכנס של התמיכה שלכם, אתגרי מסירת הזמנות או הפעילות היומיומית שלכם עוברים על אדם אחד או שניים שעשויים להיות צוואר הבקבוק של העסק, הפרק הזה בהחלט יהיה בשבילכם.

ואם אתם עדיין לא ממש מוכנים לבצע שכירה בחו"ל, אני מאמין שכדאי לכם להישאר, כי החלק הכי שימושי בשיחה של היום הוא איך להבחין בין מתי אתם מוכנים ומתי אתם לא מוכנים להעסקה בחו"ל.

האורח שלי ואני עשינו קצת מחקר לפני ההקלטה היום, והאורח שלי הזכיר שחיסכון בעלויות הוא באמת הסיבה הלא נכונה להעסיק עובדים מחו"ל. מותגים שרודפים אחרי כוח העבודה הזול ביותר משלמים בסופו של דבר הרבה יותר. במקרים מסוימים, הוא טוען שלפעמים משלמים כפול ממה שצריך לשלם. אני מקווה שנגיע לפרטים בדיוק למה הוא מתכוון בעניין הזה בעוד כמה דקות.

האורח שלי הוא ניקו, המנכ"ל והמייסד השותף של Pen Brothers. אני מאמין שהם התחילו ב-2014, והוא בנה צוות מרוחק, או אכן בונה צוותים מרוחקים, עבור מאות חברות ברחבי העולם.

אפילו הארגון שלו שם בפיליפינים מונה כעת למעלה מ-1,000 איש.

אני באמת מקווה שעד סוף הסיפור הזה תבין את התפקידים השונים שאתה יכול להתחיל איתם, למה אנשים צריכים צוות מחו"ל, איך לדעת מתי אתה מוכן לבצע גיוס כזה, ואת היתרונות והיתרונות שמותגים מקבלים מצוות מחו"ל מחוץ לפיליפינים.

אז, ניקו, ברוך הבא לתוכנית.

ניקולס ביברו:

כן, סטיב, תודה שהזמנת אותי. זה תענוג להיות כאן. ותודה על ההקדמה הקצרה על מה שאנחנו עושים. אני שמח להסביר קצת יותר ולהעמיק.

סטיב האט:

כן, בהחלט.

זה מעניין. התחלת, ממה שאני מבין, בשנת 2014. היה לך משרד אחד באזור מטרו מנילה, הפיליפינים. האם תוכל לספר קצת על מה ניסית לתקן בפועל, אולי בשנה הראשונה לפעילות החברה שלך?

ניקולס ביברו:

כן, בהחלט. אני חושב שבהתחלה, כשהתחלנו, היו הרבה דברים שהיינו צריכים לתקן.

היה לנו ניסיון בבניית צוותים בפיליפינים, אבל לא לבד. עשינו זאת עבור המעסיק הקודם שלי, תמיד תוך שימוש בתשתיות מקומיות קיימות, צוותים מקומיים ושותפים.

לעשות את זה בעצמנו, אני והמייסד השותף שלי, היה כמובן קצת שונה. למדנו מהר מאוד שהבנו כמה דברים היטב על סמך הניסיון שלנו, וכמה דברים שהערכנו לשווא.

דברים פשוטים, למשל, כשהקמנו את המשרד הקטן הראשון שלנו, חשבנו שהתקנו אינטרנט טוב ו-Wi-Fi חזק מספיק. ואז הבנו שבחודש הראשון זה בהחלט לא המצב.

סטיב האט:

מממ.

ניקולס ביברו:

הערכנו לחלוטין לא נכון את מה שנדרש כדי להפעיל אפילו 30 אנשים ממשרד, כולם באמצעות Wi-Fi ועם חיבור אלחוטי.

דברים קטנים כאלה, בסופו של דבר, אתה מנסה לחסוך הכל בתקציב נמוך ככל האפשר. אתה מנסה לגרום לזה לעבוד עם כמה שפחות כסף ועדיין לספק שירות באיכות הגבוהה ביותר שאתה יכול.

זו הייתה למידה מעניינת, למען האמת. למדנו הרבה.

סטיב האט:

כן, זה מעניין כי אני מאמין שחיית בכמה מדינות שונות. וסביר להניח, בהיותך אדם יזמי, אני בטוח שראית הרבה אנשים מוכשרים עוזבים את הבית כדי ללכת ולמצוא עבודה.

זה כל כך מעניין שזו פשוט נראית המציאות. אבל אני חושב שאחרי הקורונה, זו כבר לא באמת המציאות.

נראה שחלק מה-DNA של "האחים פן" כיום הוא למצוא אנשים מוכשרים, במקרה הספציפי הזה בפיליפינים, ואז לתת להם הזדמנות.

אני חושב שאתה מקור האמת עכשיו עבור אנשים המחפשים כישרונות איכותיים כאלה, ואתה נותן למאגר הכישרונות המקומי בפיליפינים הזדמנות לעבוד מהבית במקום לעבור פיזית למדינות אחרות.

ניקולס ביברו:

אני חושב שכמה דברים התחברו, וברור שקורונה עזרה מאוד, למרות שקורונה הייתה נוראית לכולם. בפיליפינים היו לנו הגבלות מחמירות מאוד.

בסופו של דבר, במהלך מגפת הקורונה, כל חברה ברחבי העולם, בסדרי גודל שונים, נאלצה לעבוד מרחוק. הם היו צריכים לנהל צוות מרחוק, להגדיר את המערכות שיאפשרו זאת, ולמדו דרכה שצוות מרוחק, חברי צוות מרוחקים, אינו בלתי אפשרי.

זה למעשה בר ביצוע. זה אפשרי. זה אפשרי היטב, וזה יכול להיות די חזק כתוספת לצוות שיש לכם באתר.

אז, בפיליפינים, כמה דברים התחברו שאפשרו לנו להציע את השירות.

ניקולס ביברו:

אחת מהן הייתה הלמידה במהלך הקורונה, אבל גם העובדה שגם לפני הקורונה היו השקעות גדולות של תאגידים גדולים מאוד, בין אם היו אמריקאיים, אוסטרליים או אירופאים, שבנו מרכזי שירות ראשוניים.

לאחר מכן, עם הזמן, הם למעשה הגדילו את רמת הניסיון והאיכות של הכישרונות ובנו את מה שהם מכנים מרכזים שבויים. כלומר, משרדים גדולים באמת בפיליפינים שהם הבעלים שלהם, מפעילים ומנהלים כדי לתמוך בפעילות הגלובלית שלהם.

כדי לתת לכם כמה דוגמאות, לכל ארבע משרדי ראיית החשבון הגדולים יש משרדים גדולים בפיליפינים התומכים בפעילות החשבונאית שלהם ברחבי העולם.

לחברות שיווק כמו WPP, למשל, יש פעילות גדולה בפיליפינים שתומכת בחברות האחיות ובחברות הבת הגלובליות שלהן, וכן הלאה וכן הלאה.

ישנן דוגמאות רבות, רבות.

ההשקעה הזו שעשו התאגידים הגדולים הללו, בשילוב עם הניסיון מתקופת הקורונה, כמו גם ההשקעות שביצעו הממשלה וחברות פרטיות בפיליפינים בתשתיות, כמו אינטרנט טוב, פיטורים וכן הלאה, אפשרו לחברות כמונו להיכנס ולהציע את השירות הזה.

בעיקרון, אנחנו הגשר בין פיליפינים המחפשים הזדמנויות עבודה מעניינות ואיכותיות לבין חברות לא ענקיות שמחפשות כישרונות טובים, בין אם בפיליפינים או בכל מקום אחר.

לשם נכנסנו.

ניקולס ביברו:

אנחנו בונים את הגשר הזה ומשלבים בין עסקים קטנים ובינוניים או סטארט-אפים המחפשים כישרונות מגוונים יותר או כישרונות שונים לבין פיליפינים המחפשים את המשרות האלה. לאחר מכן אנחנו מאחדים את שני הדברים האלה ועוזרים להקים ולנהל את זה לאורך זמן.

כמה דברים היו צריכים להתחבר. זה לא היה אפשרי, אני מניח, לפני 30 שנה.

לפני הקורונה, זה כבר היה אפשרי, אבל היה הרבה יותר קשה לגרום לזה לעבוד ולמכור את זה כי חברות לא היו פתוחות מדי לרעיון של צוותים מרוחקים. כיום, זה נהיה הרבה יותר קל.

סטיב האט:

כן, זה כל כך מעניין.

אני חושב על מותג מסחר אלקטרוני שצומח. מתי הם מבינים שאולי יש להם בעיית קיבולת?

ברור שאתם מקבלים מספיק שיחות בדיקה עם מותגי מסחר אלקטרוני פוטנציאליים שמעוניינים לגייס כישרונות מחו"ל. בהתחשב בכך, האם זו באמת בעיית קיבולת שיש להם, או שמא בעיית ביקוש?

אני מניח שאני פשוט לא יודע איזו בעיה הם מנסים לפתור. ואז, מה אתה רואה מצדך במותג צומח כשהם פונים אליך? מה הכאב ש-Pen Brothers פותרת עבורם?

ניקולס ביברו:

כן, זו שאלה מצוינת. אני חושב שזה באמת תלוי בחברה, ובמקרה הזה, בחברת המסחר האלקטרוני.

כדי לתת לכם כמה דוגמאות למה שראינו, ראינו כמה שבאמת דופקים על הדלת ובוחנים את הפיליפינים וחלופות אחרות כי זו בעיית קיבולת. הם לא מסוגלים לגייס אנשים מספיק מהר בחצר האחורית שלהם כי אין מספיק אנשים או שזה יקר מדי. זה ישרוף להם את המזומנים מהר מדי, למשל.

אבל ראינו גם דוגמאות שבהן אנשים דופקים על הדלת כי עכשיו הם צריכים לספק, בפלטפורמת המסחר האלקטרוני שלהם, פעילות 24/7, למשל, או אספקה ​​או תמיכת לקוחות 24/7.

שוב, זה לא משהו שקל מאוד להקים באופן מקומי, במיוחד אם אתם פועלים במדינות בעלות עלויות גבוהות.

צעירים בימינו במדינות רבות בעולם הראשון לא רוצים לעבוד בלילה, בסופי שבוע או בחגים.

ניקולס ביברו:

אז, זה גם אתגר של קיבולת וגם אתגר של זמינות כישרונות.

יחד עם זאת, זה הרבה פעמים גם עניין של איכות הכישרון עצמו. בפיליפינים, עם 110 מיליון תושבים, יש הרבה אנשים והרבה אנשים מוסמכים.

זה יכול להיות גם שיקול של צד ההיצע. איפה אני באמת יכול למצוא אנשים שיש להם את הניסיון, ההכשרה והנכונות לבנות איתי כל מה שאני מנסה לבנות?

הפיליפינים היא במקרה אחת מאותן מדינות שבהן יש היצע רב, היצע טוב ואיכותי של כישרונות.

סטיב האט:

כן, זה מעניין.

כאשר מותג DTC באמת מגיע אליכם, נניח בפעם הראשונה, אילו תפקידים אתם מציינים להם? לא שאתם כופים עליהם את ההיגיון העסקי שלכם, אבל ברור שיש דיאלוג מתמשך.

היכן אתה רואה את רוב התפקידים שמיושמים או ניתנים להעברה דרך Pen Brothers? אני סקרן, ולמה דווקא התפקידים האלה הפופולריים ביותר, בוודאי בשלבים הראשונים של העברת חלק מהלוגיקה העסקית או העבודה העסקית דרך Pen Brothers?

ניקולס ביברו:

כן, אני חושב שבאופן כללי, זה חל על כל ארגון שמחפש את זה.

אנחנו תמיד ממליצים להתחיל עם תפקידים שמונעי תהליכים, שבהם קל יותר לזהות: מהם מדדי ה-KPI? מהם התהליכים?

ניתן בקלות לשלב אדם או צוות מרחוק, כי זה קל להסביר.

סטיב האט:

ימין.

ניקולס ביברו:

ישנן דרישות טכניות ברורות, כך שאתם יודעים מה אתם מחפשים ואיך נראית הצלחה.

זה הרבה יותר קשה אם מנסים לעשות את זה עם תפקידים שהם הרבה יותר יצירתיים.

לדוגמה, אם אתם מתכוונים להעסיק מישהו לתפקיד הרבה יותר יצירתי שבו הצלחה היא הרבה יותר בעיני המתבונן, זה הופך להיות מסובך כי האדם אולי יעשה עבודה נהדרת, אבל זה לא מה שהצד השני רצה.

אז, תפקידים מונעי-תהליך, תפקידים שקל יותר להטמיע וקלים יותר להסבר, הם אלה שאנחנו תמיד ממליצים להתחיל איתם כי זה ברור יותר איך נראית הצלחה.

כמו כן, קל יותר לזהות כישרונות טובים על סמך תיאורי תפקידים מונעי-תהליכים.

זה מה שאנחנו תמיד ממליצים, ללא קשר לסוג החברה שלכם ולסוג השירות שאתם מספקים.

סטיב האט:

כן. אוקיי, זה מאוד מעניין.

הזכרת שלפני ההקלטה, דיברנו על החיסכון בעלויות של גיוס כישרונות מחו"ל. זו באמת הסיבה הלא נכונה לעבור לחו"ל, בערך כפי שאתה ממקם את זה.

אתה יכול לפרוק לי את זה?

אני מניח שהמחשבה שלי היא שגיוס האדם הלא נכון יוצר את התוצאות הלא נכונות, ופתאום יש לזה השפעה כלכלית על העסק במקום פשוט לעשות את הבחירה הנכונה.

הם תמיד אומרים שגיוס עובד יכול להיות מאוד - כלומר, אפילו ב-Shopify כשהייתי שם, הם עשו ראיון כזה של סיפור חיים וראיונות רבים. אפילו עם לידים בראיון השלישי, הם היו מאוד, מאוד בררנים כי הם ידעו שהעלות הכרוכה בגיוס גרוע היא יקרה מאוד.

כל העבודה, כל הזמן, כל החוזים, כל הטירוף, ואז זה פשוט הולך לפח ואתה צריך להתחיל הכל מהתחלה.

סטיב האט:

ואני חושב ש-Pen Brothers ניגשים לזה קצת אחרת. אנחנו מדברים על איך זה לא רק חיסכון בעלויות. אתם מבינים את זה, אבל אני רוצה לפרט את זה קצת יותר לעומק.

ניקולס ביברו:

כן, בהחלט.

אני חושב שאם אתם - איך אני יכול לנסח את זה? חיסכון בעלויות כשלעצמו צריך להיות יתרון. זה צריך להיות יתרון משני או אחר של בניית צוות מרוחק, באופן אידיאלי, אבל זה לא צריך להיות המניע העיקרי שלכם, לפחות לדעתי.

כמובן, זו יכולה להיות סיבה חשובה מאוד לעשות את זה, אבל זה לא אמור להיות המניע העיקרי שלכם כי אז, אם חיסכון בעלויות הוא הדבר היחיד שאכפת לכם ממנו, אתם מתחילים להסתכל על אנשים, על הכישרון שלכם, על העובדים שלכם, כמו על גופים חמים ומספרים שלא אכפת לכם מהם.

ואז, באותו רגע, זה משתבש בקלות רבה, כי ייתכן שאתם מנסים למצוא את האדם הזול ביותר שאפשר, מה שלא בהכרח אומר שיש לו את האיכות או את הניסיון הנכונים.

אתם גם מתחילים להתייחס אליהם כמו לעבודה זולה. אז אתם לא עוזרים להם, אתם לא מכינים אותם להצלחה, אתם לא מכשירים אותם כראוי, ואתם לא מכשירים אותם.

אם חיסכון בעלויות הוא הדבר היחיד שאכפת לכם ממנו, סביר להניח - זה לא חייב להיות, אבל סביר להניח - שזה לא ייתן לכם את היתרונות שאתם באמת מחפשים.

ניקולס ביברו:

אז, אם תהפוך את זה ותגיד, "בטח, אני מחפש יעילות עלות טובה יותר", בואו נקרא לזה ככה, לא רק חיסכון בעלויות, "אבל באותו הזמן, אני באמת רוצה כישרונות איכותיים. אני רוצה אנשים בעלי מוטיבציה. אני רוצה אנשים מעורבים והופכים לחברים אמיתיים בצוות."

אם מסתכלים על זה והופכים את החיסכון בעלויות לחלק מהמשוואה, אבל גם את האלמנטים האחרים הם חלק מהמשוואה, אז מתחילים להתייחס אליהם כאל חלק בלתי נפרד מהצוות שלכם.

תהליך הראיונות ותהליך הגיוס שלכם יהיו הרבה יותר מעודנים ומכוילים. לאחר מכן אתם מחפשים איכות לטווח ארוך שאתם מביאים לארגון שלכם כדי להמשיך לבנות ולצמוח.

אני חושב שברגע הזה, תמצא אנשים ממש טובים בפיליפינים וגם במדינות אחרות, בין אם זה הודו, קולומביה או מדינות אחרות עם עלויות נמוכות יותר.

כן, האנשים פחות יקרים, אבל יש להם איכות.

ניקולס ביברו:

הם טובים. הם בעלי מוטיבציה. הם רוצים להיות חלק מהצוות שלך. הם רוצים לצמוח איתך כחברה.

באותו רגע, תוכלו לבנות צוות חזק במיוחד ובו זמנית להשיג חיסכון בעלויות.

אז, זו החבילה הכוללת.

חיסכון בעלויות לבדו, מבחינתי, הוא קצר רוח מדי. זו לא גישה רחבה מספיק למה שאפשר ליצור בפועל כשבונים צוותים מרוחקים בפיליפינים או במקומות אחרים.

סטיב האט:

זה כל כך מדהים.

בדקתי כמה מניתוחי המקרים. זה מעניין. יש הרבה מותגים מדהימים שמשתמשים ב-Pen Brothers כחלק מבניית צוות אמיתית. הם לא סתם, ציטוט-לא-ציטוט, כוח עבודה זול.

כן, זה בהחלט חלק מהספר החשבונות שלך, אבל זה לא בהכרח הגורם המניע היחיד.

אני חושב שהתייחסות אליהם כאל עובדים איכותיים לעסק שלך יכולה למנוע הרבה כישלונות עבור מותגים מסוימים שבאמת מתייחסים אליהם כאל צוותים מחו"ל במקום כחלק מהעסק.

סטיב האט:

הם פשוט במקרה גרים בפיליפינים.

אני חושב שזה שינוי חשיבה מעניין שאנשים צריכים לחשוב עליו.

כשאני מסתכל על סיפורי ההצלחה האלה, ואני בטוח שיש רבים אחרים שאולי לא פורסמו ונמצאים תחת הסכם סודיות, האם יש מישהו ראוי לציון שתוכל לחשוב עליו לומר, "כך נראו חייהם בלי האחים פן, הם התחילו לעבוד איתנו, ועכשיו הנה איך נראים חייהם עם הגיוס או הגיוסים שהם ביצעו, ואיך נראית הצלחה או גדולה עבורם היום"?

ניקולס ביברו:

כן, בהחלט.

אני יכול להשתמש באחת שברור שקרובה לליבי כי זו החברה שהייתה הלקוחה הראשונה שלנו ועדיין היא לקוחה שלנו.

הם חברת מסחר אלקטרוני. הם התחילו, הם היו צריכים להגדיל את הצוות שלהם. הם גייסו סדרה A. הם היו צריכים עוד אנשים, והם חיפשו מפתח תוכנה, רואה חשבון, ובאותו זמן, למעשה, עורך פוטושופ כדי לנקות באמת את התמונות שהם צילמו עבור הדברים שהם מכרו בפלטפורמת המסחר האלקטרוני שלהם.

אז, די מעניין.

ניקולס ביברו:

עכשיו, נחזור להיום, ישנם מעל 80 איש בפיליפינים מתוך כ-130 עובדים בסך הכל.

אם לשים את זה בהקשר, כ-70% מהארגון נמצא למעשה בפיליפינים.

יש להם משאבים קריטיים, החל מפיתוח תוכנה ועד מימון, חשבונאות, רכש ומילוי הזמנות בפיליפינים.

בלי הפיליפינים, החברה הזאת לא הייתה מצליחה כל כך.

מעבר לכך, החברה הזו, בעודה לקוחה, מכרה את עצמה לפני מספר שנים לארגון גדול יותר.

אבל אז, אם מסתכלים על האופן שבו ארגונים קונים חברות אחרות, זה תמיד מכפיל של EBITDA.

עכשיו, אם בנוסף לצוות מעולה, יש לכם גם צוות יעיל וחסכוני מאוד, מה שאומר שיש לכם EBITDA גבוה יותר ושולי רווח טובים יותר, אז אתם מקבלים גם מכפיל גבוה יותר. בסך הכל, אתם מרוויחים יותר כסף כשאתם מגיעים לנקודה שבה אתם מוכרים את החברה שלכם.

אז אני חושב שהחברה הזו היא דוגמה לבניית צוות מרוחק שהיה הצלחה כוללת, החל מאיכות האנשים ועד להרחבת החברה וצמיחתה בפועל, ועד לערך של הצוות המרוחק כשהם מכרו את החברה.

ניקולס ביברו:

אז, זו דוגמה יפה, לדעתי לפחות, אבל ברור שאני משוחד, זה באמת עבד עבור הבעלים והמייסדים.

סטיב האט:

כן, זה מדהים. תודה ששיתפת את זה. אני בהחלט אשים את הקישור הזה בהערות התוכנית.

השאלה שלי היא לגבי המקום הפיזי שממנו עובדים העובדים האלה.

האם אלו הזדמנויות לעבודה מהבית? עבור אנשים שנרשמו - נניח שאלו אנשים בפיליפינים שמחפשים עבודה, עברו בדיקות מדויקות, ויש להם את הכישרון הדרוש לכך, בין אם משירות לקוחות ועד הנדסה - ברגע שהם נרשמים, האם הם עובדים ממקום עבודה משותף בסגנון Pen Brothers? האם הם עובדים מהבית?

אני רוצה להבין את זה.

והשלב הבא הוא, מהו סגנון התקשורת שרוב המותגים בצפון אמריקה משתמשים בו עם העובדים המרוחקים האלה? אני בטוח שיש רמה מסוימת של שליטה ניהולית. זה לא משהו של "חופשי לכולם". איך אנחנו מוודאים שהעבודה הנכונה מתבצעת? יש ביקורות ודברים כאלה. אני פשוט סקרן לגבי התפקוד והזרימה הכלליים.

ניקולס ביברו:

כן, בהחלט.

הרשו לי להתחיל עם השאלה הראשונה. כיום, זה באמת תלוי בהעדפת הלקוח.

סטיב האט:

אוקי.

ניקולס ביברו:

יש לנו לקוחות רבים בימינו, לאחר שקורונה שינתה דברים באופן משמעותי, שפתוחים לחלוטין לכך שהכישרונות שלהם יעבדו מרחוק.

באותו רגע, הגדרנו אותם מרחוק. זה יכול להיות מהבית שלהם, מאזור עבודה משותף מקומי, או מספק צד שלישי.

זה באמת תלוי בלקוח.

אבל יש לנו גם לקוחות שרוצים, בין אם עבור כל הצוות שלהם או עבור חלקים מסוימים בצוות שלהם איתנו בפיליפינים, שהאנשים יעבדו באופן מלא מהמשרד, מאחד המשרדים שלנו, או באופן חלקי.

זה באמת תלוי בלקוח.

יש לנו לקוחות שיש להם, נניח, את צוות החשבונאות או הצוות הפיננסי, מה שדורש קצת יותר הגדרת אבטחה. אז הם עובדים באופן מלא מהמשרדים שלנו.

ניקולס ביברו:

אבל בלי קשר לכך, מכיוון שהאנשים כבר עובדים מרחוק בפיליפינים, רוב הלקוחות מרוצים לחלוטין מכך שהם עובדים מרחוק בביתם או בחלל עבודה משותף מרוחק שאינו בהכרח שלנו.

זהו שינוי משמעותי לעומת מה שהיה לפני הקורונה.

לפני הקורונה, אנשים בנו צוותים בפיליפינים מרחוק, אבל אז התעקשו שכולם צריכים להיות במשרד, מה שקצת מנצח את המטרה, למען האמת.

לגבי שאלתך השנייה לגבי התהליכים, הלקוחות המצליחים ביותר שראינו הם אלו שמתייחסים לצוות המרוחק הזה כחלק מצוות הליבה שלהם.

סטיב האט:

אני רואה.

ניקולס ביברו:

היית מקים את אותם תהליכים ואותם מבנים שהיית מקים עם הצוות שעובד לידך במדינת המוצא שלך או במדינת המוצא שלך.

היו לכם צ'ק-אין, מפגשי צוות, קווי דיווח ומבני דיווח, פגישות צוות של יום שני בבוקר, וכן הלאה וכן הלאה.

אז, אתם בעצם משחזרים את אותו הדבר שאתם עושים בבית.

כדי שזה יעבוד, צריך להתאים את שעות העבודה.

מה שאנחנו רואים ברוב הפעמים זה שאנשים עובדים או באופן מלא לפי שעון קנדי ​​או אמריקאי, או שיש חפיפה ארוכה מספיק, נניח שעתיים, שלוש או ארבע, כדי שאנשים יוכלו לעבוד אחד עם השני, לדבר אחד עם השני, לראות אחד את השני על המסך, וכן הלאה וכן הלאה.

ולבסוף, חביב, כמו שהיית עושה אם אתה ארגון צומח - נניח שאתה בוונקובר אבל יש לך צוות גדול יותר בסן פרנסיסקו - מדי פעם גם שולחים לשם מישהו ומבקר אותו ופוגש אותו, או מביאים אותו ומצטרפים לפעילויות גיבוש צוות ודברים כאלה.

אנחנו רואים את אותו הדבר עם צוותים מרוחקים.

יש לנו לקוחות רבים שמבקרים לאחר מכן בפיליפינים ועושים פעילויות גיבוש צוות, הכשרות ודברים כאלה, ולהיפך. במיוחד עבור לקוחות שנמצאים יותר בסביבה, העובדים החדשים האלה טסים למשרד הראשי של הלקוח ומקבלים שבוע או שבועיים של קליטה והכשרה.

ניקולס ביברו:

אז, אני חושב שבסופו של דבר, ככל שתתייחסו אליהם כאל חלק מרכזי בצוות שלכם, כך גדלים הסיכויים שהם יצליחו.

סטיב האט:

כן, נשמע שאפילו ב-Shopify, למשל, כשהייתי שם, ברור שהייתי חבר בצוות Merchant Success. היה לי ספר סוחרים, והייתה דרישה מסוימת לגבי איך נראה היומיום שלי.

אבל היה לי גם מנהל צוות, ופשוט קראנו להם "מאיצי אנשים". הם ניהלו את הצוות שלהם. הם לא עשו עבודה מול לקוחות. העבודה שלהם הייתה לוודא שכל מה שחברי הצוות, אני למשל, היו צריכים, היה שם.

היו הכשרות מתמשכות, וכן, היו לנו סטנד-אפים שבועיים.

סטיב האט:

לפעמים היינו עושים דברים אסינכרוניים שבהם הם היו עושים סרטון קצר של חמש דקות.

"היי חברים, יאדה, יאדה, יאדה. אני יודע שכולם עסוקים השבוע, אבל רק שתדעו."

וזה יוצא לסלאק.

אחר כך היה לנו סלאק ייעודי משלנו וערוצי סלאק משותפים. אז, אתה חלק מהארגון באופן כללי. יכולת לראות מה עושים ההנדסה והשיווק. אחר כך היית גם בארגון ההצלחה וידעת מה קורה, ויכולת לראות מה קורה בארגון המכירות.

סטיב האט:

אני חושב שכן. בסך הכל, אני מסכים איתך.

אני חושב שזה ממש מגניב שזו בדיוק הגישה של מה שחברות SaaS גדולות עושות. אתם לא בהכרח צריכים להיות מהשוק הצפון אמריקאי.

אתם יכולים לקבל אנשים, ולנו יש. ל-Shopify יש סניפים בכל רחבי העולם והיא מובילה בכל רחבי העולם - אנשים באזור אסיה-פסיפיק, אנשים באירופה ובכל רחבי העולם.

ברור שההצלחה הזו עובדת.

סטיב האט:

אז, זה ממש נהדר לשמוע. כן, אני אוהב את זה.

אני רוצה לדבר על היפר-קייר כי ראיתי את המסגרת הזו ומעולם לא שמעתי עליה קודם.

אני חושב שזה מעניין כי אני מניח שההנחה היא שאולי שיעור הכישלון הטיפוסי של גיוס עובד חדש לחו"ל יכול להיות גבוה. דברים יכולים קצת לרדת מהפסים בלי מערכת ותהליך.

האם תוכל לספר לנו מהי בעצם מסגרת ההיפר-קייר וכיצד היא עשויה להיות שימושית עבור אלו שמקשיבים היום?

ניקולס ביברו:

לא, בהחלט.

בסופו של דבר, אנחנו עושים את זה כבר 12 שנים. בדקנו אילו לקוחות הצליחו יותר בקליטת חברים ואילו לקוחות הצליחו פחות. לאחר מכן אנחנו מעריכים את הנתונים האלה.

זיהינו כמה דברים מרכזיים, כולל העובדים שלנו שאנחנו שוכרים כדי לספק את השירות שלנו.

מהר מאוד הבנו שזה באמת מסתכם בסיוע לשני הצדדים - לעובד וללקוח כאחד - כדי להשיג קליטה מוצלחת של חברי הצוות והצוותים שלהם, ולקלוט את עצמם כחלק מהצוות.

אז, למה אני מתכוון בזה?

יצרנו מערכת של תהליך של שישה חודשים שבה אנחנו עובדים עם לקוח חדש לגמרי, וגם אם הוא כבר עבד עם פיליפינים, אנחנו תמיד מתחילים מההנחה שזה משהו חדש עבורו.

אז אנחנו עוזרים להם ללמוד עוד על הפיליפינים, התרבות הפיליפינית, עבודה עם פיליפינים וכיצד לנהל צוותים פיליפינים מרחוק.

ניקולס ביברו:

אז אנחנו עוזרים להם עם סוג כזה של קליטה והכשרה.

במקביל, אנו עושים את אותו הדבר עם העובד או העובדים שהם מגייסים.

הם גם עוברים טיפול רפואי של שישה חודשים, בואו נקרא לזה ככה. לכן אנחנו קוראים לזה היפר-קייר, שם אנחנו משלבים אותם.

יש לנו נקודות מגע שבועיות בהתחלה עם צוות משאבי האנוש שלנו כדי לראות מה שלומם, איך הם מתפקדים, אם יש בעיות או אתגרים, וכל דבר שאנחנו יכולים להעביר בחזרה ללקוח.

אנו מנסים להיות, ככל האפשר, שותף עסקי למשאבי אנוש, בונה הגשרים, כדי לאפשר לעובד החדש להשתלב בהצלחה בחברה.

ולהיפך, גם מצד הצלחת הלקוח, כדי באמת לעזור ללקוח להשתלב בעצמו, כי לא קל להחזיק צוות מרוחק. אני לא מזלזל באתגרים הכרוכים בצוות מרוחק.

סטיב האט:

כֵּן.

ניקולס ביברו:

אבל מכיוון שזה לא קל, אנחנו בונים את המערכת כדי שתהיה הגשר הזה.

זה לא אומר שאחרי שישה חודשים נסיים, אנחנו הולכים משם, ואנחנו כבר לא שם. כמובן, אנחנו ממשיכים לתמוך.

אבל ששת החודשים הראשונים הם הקריטיים ביותר.

מה שראינו במספרים שלנו הוא שאם עושים זאת נכון, אם גורמים לזה לקרות, שיעור ההצלחה של עובדים חדשים שנשארים לאחר שישה חודשים גבוה בהרבה.

יחד עם זאת, באופן דומה, שיעור ההצלחה של לקוחות ששוכרים לאחר מכן אדם אחד ומרוצים, ואז שוכרים שני, שלישי, רביעי וכן הלאה וכן הלאה, גבוה בהרבה.

אז, זו מערכת שהקמנו, והזמן והכסף שהשקענו בה נובעים מכך שאנחנו באמת מאמינים שאנחנו צריכים לאפשר לשני הצדדים להצליח.

אם נאפשר להם להצליח, אז באופן אוטומטי, הלקוחות יצמחו איתנו.

סטיב האט:

אני רואה.

אז, פיליפינים לומדים על פן בראדרס כי הם בני אדם המחפשים עבודה והם מחפשים הזדמנויות חדשות לעצמם. אז הם הופכים לזמינים דרך פן בראדרס.

אז אני מניח שחלק מתהליך הקליטה המקורי או שיחת הגילוי היא שאנחנו מבינים אולי תפקידים או דברים מסוימים שבהם יש פער גיוס.

אני חושב שזה התהליך שאתה עובר. אתה מוצא את הפערים האלה, דן בכמה מהאפשרויות, ואז, ברגע ש-Pen Brothers מוצאים ומבחנים כישרונות מתאימים, בסופו של דבר, המותג מקבל את ההחלטה את מי הם מגייסים ולמה.

אבל מה קורה בהמשך?

האם משא ומתן על שכר הוא חלק ממשהו שחברת Pen Brothers מציעה? האם יש שכר מומלץ בהתבסס על התפקיד והניסיון שלהם?

ואז מבחינה פיזית, איך המותג משלם לכישרונות הסופיים? האם הם עובדים ב-Pen Brothers? האם הם עובדים ישירות ב-Pen Brothers?

אני מודאג לגבי עניין של מיסוי בינלאומי ואיך מותגים מסתכלים על זה.

ניקולס ביברו:

כן, אז בעיקרון, אנחנו EOR, מעסיק מנוסה, עם הרבה אפשרויות.

אנחנו אלה שמעסיקים את האדם. אנחנו אחראים לכל מה שקשור לציות לחוקי העבודה בפיליפינים, ציות לתקנות המס וכן הלאה וכן הלאה.

זה בצד שלנו.

לאחר מכן יש לנו הסכם B2B עם לקוח.

הלקוח בעצם - אבל זה הסכם B2B שקוף.

מה שאני מתכוון בזה הוא שזה ברור באופן מיידי ללקוח וגלוי בכל נקודת זמן כמה משכורת כוללת היא, כמה מזה הולך לעובד, כמה הולך למיסוי, כמה הולך לביטוח לאומי, וכן הלאה וכן הלאה.

זוהי מערכת שקופה כי אני מאמין שאם אתם רוצים להתייחס לאנשים שלכם כחלק בלתי נפרד מהצוות שלכם, אתם צריכים להיות שקופים לגבי זה. אתם צריכים לדעת מה הולך לאן ולאיזה כיס.

ניקולס ביברו:

אחרת, יש יותר מדי תמריצים ל—

סטיב האט:

כֵּן.

ניקולס ביברו:

לעשות את זה בצורה לא נכונה או לנסות, אני מניח, להוריד משכורות או דברים אחרים שאולי חברות עושות שאני לא מסכים איתם.

בכל מקרה, אני סוטה מהנושא.

נחזור לשאלתך, בסופו של דבר, הסיכון התעסוקתי הוא בידינו. לכן אנו גובים דמי ניהול.

והפעמונים והשריקות שהזכרתי קודם קשורים לחלק הראשון של השאלה שלך.

אנו נבצע את העבודה הקשה בגיוס על ידי זיהוי המועמדים המתאימים והגשתם ללקוחותינו.

לאחר מכן הלקוחות יערכו את ראיונות הקבלה שלהם. נתאם הכל, נארגן הכל ונתאם עם הלקוחות כדי לוודא את מי הם אוהבים, את מי הם רוצים לכלול ברשימה המקוצרת, ואת מי הם רוצים להמשיך עם הצעת עבודה.

ניקולס ביברו:

אבל אנחנו, בכל נקודת זמן לאורך התהליך הזה, נמצאים שם כדי להתייעץ.

אנחנו עוזרים להם לזהות, אוקיי, זה השכר הנכון עבור האדם הזה. אלו ההטבות הנכונות לרמת הניסיון ולרמת השכר הזו.

הטבות כלומר, למשל, HMO, כמו חבילות ביטוח בריאות, וכן הלאה וכן הלאה.

אנחנו באמת שם כי קל מאוד להתבלבל כשבונים צוות מרוחק לגבי מהו השכר הנכון.

זה נראה כמו משכורת ממש טובה, אבל אז כשאתה באמת עושה את המחקר, אתה מבין, אה, זה גבוה מדי או אולי נמוך מדי.

אז, דברים כאלה.

ניקולס ביברו:

אנחנו תמיד שם ותומכים בלקוח כדי שיחשוב על זה לעומק ולזהות מהי הדרך הנכונה לעשות זאת, בהתבסס על הניסיון והידע שלנו בפיליפינים.

ולא רק במהלך תהליך הגיוס, אלא גם בהמשך, כמו על בסיס שנתי, אנחנו עוזרים עם השוואת שכר וכל זה.

בפיליפינים, בהיותה מדינה של המעמד הבינוני-גבוה, יש אינפלציה בשכר או אינפלציית שכר. לכן צריך להתאים את עצמכם לכך.

אם לא תתאים את עצמך לזה, אנשים יניחו שאתה לא אוהב אותם, ואז הם ימצאו עבודה אחרת.

כל הניואנסים הקטנים שאולי אין לכם במדינת המוצא שלכם, או שלא במידה כזו, אנחנו תמיד שם כדי לתמוך בהם.

כפי שאמרתי, ברגע שהלקוח מחליט שהוא רוצה להעסיק אדם, אז אנחנו נכנסים לתמונה והופכים למעסיק.

לאחר מכן אנו הופכים את תהליך העסקת האדם לשותף העסקי שלכם בתחום משאבי אנוש בפיליפינים, ותמיכה בכל מה שצריך לאחר מכן, החל מבניית צוות ועד להנחיית למידה ופיתוח ועד לפתרון בעיות אם יש בעיה עם עובד וכן הלאה וכן הלאה.

אז, אנחנו שותפי משאבי האנוש שלכם בפיליפינים.

ניקולס ביברו:

אלה הפעמונים והשריקות.

סטיב האט:

זה היה מעניין גם כי אני חושב שהרבה מותגים מתחילים לחשוב על הצד של חיסכון בעלויות, והם הולכים בדרך של כלכלת החלטורה ושוכרים מישהו לפרויקט או בדיקה מסוים באופן זמני, רק כדי לראות איך זה עובד.

המציאות עם מערכת כזו, ויש לי ניסיון ממקור ראשון איתה, היא שאז אתה נאלץ לשלוח את הסכמי החוזה האלה שאומרים, "היי, אתה יודע מה? אתה קבלן עצמאי. אתה אחראי על המסים שלך. אנא תחתום כאן", ולעשות אחד שנתי כזה.

אני חושב שזה פותח קופסת תולעים.

העלית את ההערה לגבי ה-EBITDA והמכפיל שלך לאקזיט פוטנציאלי. חוסר מערכות מתאימות לגבי איך אתה מגדיל את העסק מנקודת מבט של כוח אדם - אם יש לך רק חבורה של אנשי מיקור חוץ שגייסטת, וכן, בסדר, יש לך ערוץ Slack משותף עם הרבה אנשים שגייסטת מ-Fiverr, אבל זה לא באמת בניית תרבות אמיתית.

כמו שאמרת, משא ומתן על שכר, השוואות והבנה של "היי, לאן האנשים האלה הולכים? האם הם חלק מהעסק?"

אני חושב שזה - אתם מקור האמת שבו אנשים הופכים לחלק מאחים פן.

סטיב האט:

ומשם, מותגים מרגישים בנוח עם דמי ניהול קטנים מהמותג אליכם.

אתה מוודא שאנחנו בודקים ויש לנו כישרונות מעולים זמינים, ואז פשוט ממשיכים לפתח את העסק כחלק מזרוע עסקית.

אז, זה די מעניין ביחס לכלכלת החלטורה, שהיא סוג של נקודת כניסה, אני חושב, לניסיון למצוא כישרונות חיצוניים.

ניקולס ביברו:

כן, אני מסכים.

אני חושב שכלכלת החלטורה היא בעלת ערך רב, וזו דרך נהדרת להתנסות בה, לנסות אותה ולראות אם היא עובדת ואם יש באמת כישרונות טובים.

אבל ברגע שאתם מתכננים להרחיב את זה ולהפוך את זה לחלק אמיתי מהעסק שלכם, אז כלכלת החלטורה יכולה לקחת אתכם רק עד כדי כך, לדעתי האישית.

כי כמו שאמרת בעצמך, אלו חוזים של קבלנים עצמאיים. אתה לא יודע אם הם משלמים את המסים שלהם. אתה לא יודע אם יש להם ביטוח לאומי או אם הם שילמו על זה.

אני יכול לתת לך דוגמה.

יש לנו לקוח שהתחיל לעבוד איתנו לפני כ-10 שנים, בשנת 2016.

ניקולס ביברו:

הם הגיעו אלינו, והיו להם חמישה או שישה פרילנסרים שהם שכרו ישירות ושילמו דרך, אני מניח, פייפאל או מה שזה לא יהיה הדבר הנכון לעשות באותו זמן.

אחת מהן נכנסה להריון, ואז היא הלכה לרופא. הרופא אמר, "ובכן, זה כל כך יפה ומבריק, אבל את צריכה להתחיל לשלם במזומן או לשלם כי לא שילמת ביטוח לאומי, לא שילמת ביטוח בריאות פיליפיני, אז את לא יכולה לקבל ממנו."

היא הייתה קצת לא מרוצה מזה והחלה להעלות את זה בפני המעסיק שלה, או האדם שתפסה כמעסיק שלה, למרות שהייתה עצמאית.

בני אדם באותו רגע ילכו לכל מי שהם מרגישים שיש להם קשר אליו ומרגישים שהוא אחראי במשותף, אני מניח, במובן מסוים.

ואז המעסיק הסתכל על זה ואמר, "ובכן, זה לא בר קיימא לטווח ארוך, במיוחד לא אם אני רוצה לבנות צוות גדול יותר."

וכך הם הגיעו אלינו.

עד עכשיו, הם גם מעל 100 איש.

ניקולס ביברו:

אז, אני חושב שפרילנסר זה נהדר, אבל זה מגיע עם סיבוכים, במיוחד אם אתה מגדיל את זה.

אני יכול לתת לך עוד הרבה דוגמאות.

מה לגבי פרטיות המידע? מה לגבי המערכות והמחשבים הניידים שבהם הם משתמשים? האם הם מוגדרים כראוי? האם הם תואמים לתקנות? האם יש לך שליטה עליהם?

ומה לגבי רכיבים אחרים שחשובים?

כל זה נכנס ברגע שמתחילים להתרחב ולגדול, ואני חושב שכלכלת החלטורה יכולה לקחת אותך רק עד לשם.

ואז מתחיל להיות יותר קריטי לחשוב על זה לעומק ולומר, "ובכן, האם זה עדיין המבנה הנכון, או שאולי כדאי לי לעשות את זה אחרת ובצורה תואמת יותר?"

וגם, האם אני רוצה לשמר את האנשים? כי לדעתי, שימור של כישרונות טובים מאוד אינו קל באותה מידה בכלכלת החלטורה.

סטיב האט:

לא, זה נכון. כן, זה נכון מאוד.

זה גם קצת חפץ נוצץ, כי בצדק, הם קצת אנוכיים. אני חושב שתמיד יש להם הרבה ברזלים באש.

הם לא רק ב-Fiverr. הם נמצאים בהרבה אתרים של כלכלת החלטורה ומנסים להבין את כמות ההכנסות הבאה שהם מנסים להביא.

לעומת זאת, אני חושב שיש כמה אנשים חכמים וערמומיים יותר שאולי יגיעו ל-Pen Brothers ואומרים, "היי, אתם יודעים מה? הנה מערך הכישורים שלי, ואני מחפש עבודה לטווח ארוך. נמאס לי שאין לי את העקביות בהכנסה כמו מותג צפון אמריקאי או מותג אירופאי שדורש עזרה כזו."

ניקולס ביברו:

לא, בהחלט.

אנחנו רואים את זה במספרים שלנו.

אנחנו רואים חברות שפונות אלינו כי הן בנו צוות, הן היו מאוד מרוצות ממנו, אבל אז הן הבינו שהצוות או כמה חברים מרכזיים בצוות פשוט מחפשים את התפקיד הבא והטוב יותר וקיבלו הצעה טובה יותר איפשהו כאן והצעה טובה יותר איפשהו שם.

הייתה נאמנות מוגבלת, אם אפשר לומר כך.

ישנן סיבות שונות לחשוב על כך מחדש.

אבל שוב, אני לא רוצה להשמיץ את כלכלת החלטורה כי אני חושב שלכלכלת החלטורה יש הרבה יתרונות.

ספציפית, כשאתה עדיין צעיר, אתה עדיין קטן, אתה מנסה דברים, ואתה לא צריך אדם במשרה מלאה, אז הגיוני לגמרי לעשות את זה דרך Fiverr או Upwork או כל פלטפורמות אחרות של כלכלת החלטורה שקיימות.

אני חושב שהם בעלי ערך.

ניקולס ביברו:

אבל בואו נהפוך את זה.

פתאום יש לך את האדם הנפלא הזה, מישהו שהופך להיות חיוני לארגון שלך.

האם אתה באמת רוצה שהאדם הזה יהיה בפלטפורמה, במערך של כלכלת החלטורה שאין לך שום שליטה עליו?

לא, אני לא הייתי עושה את זה, למען האמת.

אבל שוב, לכל אחד יש תיאבון שונה לסיכון.

סטיב האט:

כן, בדיוק.

יש לי שאלה אחרונה לפני שנסיים. זו כנראה שאלה גדולה.

הנרטיב המתמשך השנה היה, האם בינה מלאכותית הולכת להחליף הרבה מקומות עבודה?

אני סקרן, קצת כמו שאתה בחזית עם מותגים המחפשים כישרונות, מה הנרטיב המתמשך כרגע לגבי בינה מלאכותית והחלפת בני אדם בציטוט-לא-ציטוט או שיפור היעילות של בני אדם?

אני סקרן לדעת מה אתה שומע ורואה בשטח.

ניקולס ביברו:

כן, זו שאלה קשה.

אני חושב שאין לאף אחד תשובה מושלמת והוא לא יכול לקרוא את העתיד.

מה שאנחנו רואים אצל 130, 140 הלקוחות שלנו זה תערובת.

אנחנו רואים שחלק מהמשרות מגויסות קצת פחות כי אפשר להפוך יותר דברים לאוטומטיים. אפשר להשתמש בבינה מלאכותית כדי להיות יעילים יותר.

אחר כך אנחנו רואים תפקידים אחרים צצים והופכים לחשובים יותר, במיוחד אם הם קשורים לבינה מלאכותית או שהם צריכים אנשים שילמדו בינה מלאכותית או יבנו בינה מלאכותית.

אז, אלו התפקידים החדשים שנכנסים.

בסך הכל, מה שאנחנו רואים הוא שהלקוחות שלנו מכשירים את העובדים הקיימים שלהם להיות בעלי בינה מלאכותית יותר ומבינים יותר בבינה מלאכותית.

ועובדים חדשים שהם מגייסים, בדרך כלל הם מחפשים עכשיו אנשים שכבר יודעים איך להשתמש בכלי הבינה המלאכותית בכל כלי שהם משתמשים בו, בין אם זה ג'מיני, מיקרוסופט, צ'אטGPT, קלוד, או כל כלי אחר.

ניקולס ביברו:

אז, ברור שכאשר נניח שאתם רוצים להעסיק עוזר בכיר או עוזר וירטואלי כדוגמה פשוטה מאוד, ויש לכם חמישה מועמדים, רוב הלקוחות שלנו כיום יבחרו במועמד שיודע להשתמש ב-Claude ו-Gemini או בכל כלי AI אחר שקיים, כי זה מוסיף ערך רב יותר לתפקיד הזה.

אז, זה הדבר שאנחנו רואים.

אנחנו לא רואים הרבה קיצוצים כרגע, אבל זה גם בגלל שאנחנו לא באמת - אנחנו לא מרכז שירות טלפוני. אנחנו לא מבצעים משימות תהליכים פשוטות מאוד שניתן בקלות, או ליתר דיוק, להחליף אותן בכלי.

אנחנו עושים יותר עבודות צווארון לבן ברמה בינונית עד גבוהה, שבהן אתה עדיין צריך שאנשים יבחינו במה שהבינה המלאכותית אומרת לך, האם זה באמת נכון, האם זה הגיוני, האם זה שימושי, ואז יתקנו את זה.

האבחנה הזו לא מתרחשת בלי ניסיון.

זה הולך להיות האתגר הגדול יותר, לדעתי. אם לא יכשירו יותר צעירים, בעוד 10, 15 או 20 שנה מהיום, מי יעשה את האבחנה?

כי אם אין לך את הניסיון, אי אפשר באמת להעריך את זה.

אבל בכל מקרה, זה אתגר אחר.

סטיב האט:

כן, אתה יודע מה זה?

אני חושב שהמונח העיקרי שטבעתי הוא "אנושי בלולאה".

אני חושב שיש הרבה הזדמנויות למפקחים ברמה הזאת ולהבין את פעולות הבינה המלאכותית, כי עדיין יש צורך בבני אדם כדי לוודא שהמערכות האלה פועלות כראוי.

ניקולס ביברו:

נכון.

סטיב האט:

יש עכשיו הרבה פלטפורמות שונות שעולות שאנשים משתמשים בהן, שמותגים משתמשים בהן, ופתאום צריך להיות קצת הכשרה סביב השימוש במערכות האלה.

אז, זה לא באמת מחליף בני אדם. אני חושב שזה פשוט מאפשר שיקול דעת טוב יותר להתרחש עכשיו.

השימוש במערכות אלו מאפשר להן להיות יעילות יותר, ותואמות יותר למותג.

ואני חושב, בסופו של דבר, זהו אוקיינוס ​​כחול של הזדמנויות.

אני חושב שזה עוד נושא טוב כשחושבים על זה.

אפילו אלה שמקשיבים ומחפשים עבודה, מדובר פשוט בפתיחות לדעת שבאופן בסיסי העולם משתנה סביב המסחר באופן כללי.

בידיעה זו, זה פשוט כאילו, מהן המערכות השונות הללו שמותגים צריכים? והאם אני פתוח ללמוד אותן?

סטיב האט:

למידה והכשרה על המערכות האלה, ופיתוח - אתה עדיין צריך להפעיל אותן ועדיין צריך לבדוק אותן.

זה כל כך מעניין. אפילו בעסק שלי, יש לי חברת מדיה, ויש לי הפקת תוכן ומנסה לעשות דברים כמו עריכת פודקאסטים וכל הדברים השונים האלה.

כן, מערכות בינה מלאכותית עוזרות לי, אבל עדיין יש את שיקול הדעת הזה של אדם, נכון?

בסופו של דבר, בני אדם קונים מבני אדם.

ניקולס ביברו:

בהחלט.

ואז הדבר השני שתראו, ואתם כבר יכולים לראות את זה, לפחות בכמה מדינות, אתם יכולים לראות חלק - אני חושב שזה כמו חברות תעופה.

תן לי לנסח את זה ככה.

תמיד יהיו לכם את חברות התעופה הזולות, את חברות התעופה הבינוניות, ואז את חברות התעופה היותר פרימיום, כי אנשים גם יפלחו את עצמם ויבחרו.

יש אנשים שלא ירצו לדבר עם או לא לקנות מחברה שמשתמשת רק בבינה מלאכותית לתמיכת לקוחות.

הם יבחרו בחברה אחרת שמוכרת ככל הנראה דבר דומה מאוד, אבל שיש לה בן אדם לתקשר איתו.

אז החברה הזו פשוט תדרוש יותר.

אז, תהיה דרך נוספת של פילוח שתתרחש גם באמצעות זה, לפחות לדעתי. אני מניח שזה מה שיקרה.

סטיב האט:

כן, בהחלט.

מי לדעתך הלקוח האידיאלי?

אני חושב שמנקודת המבט של האחים פן, מכיוון שיש אלפים רבים שמאזינים לפרק הזה עכשיו, הם אומרים, "אוקיי, רגע. יש לי צוות".

מהם לדעתך הצעדים הבאים?

אני רוצה לוודא שהאנשים הנכונים שמקשיבים היום יחשבו, "כן, אני רואה פער או אני רואה הזדמנות צמיחה".

וזה לא רק עניין של כוח אדם במחיר נמוך יותר. זה עניין של כישרון מוסמך ותהליך.

מי לדעתך - אני אקרא לזה ICP, פרופיל הלקוח האידיאלי שלך?

מי הם המותגים שלדעתך הם המצליחים ביותר בפלטפורמה שלך, ומהם לדעתך הצעדים הבאים עשויים להיות עבורם?

ניקולס ביברו:

כן, אני מתכוון, בסופו של דבר, אם במקרה יש לך משרה פתוחה והיא נשארת פתוחה יותר זמן ממה שאתה רוצה ומקווה, זה אומר שאתה מתקשה למצוא את הכישרון הנכון מכל סיבה שהיא.

אני חושב שברגע הזה, עבודה עם מישהו כמונו יכולה להיות די מעניינת כדרך לבחון האם אפשר למצוא את הכישרון שאתם מחפשים בסביבה מרוחקת יותר.

זה מה שתמיד הייתי מסתכל עליו.

אני חושב שהלקוחות המצליחים ביותר שלנו הם לקוחות שכבר יש להם קנה מידה מסוים, גודל מסוים ותהליכים מסוימים.

כפי שציינתי קודם בפודקאסט, קל יותר לעבוד בהתחלה עם תפקידים מוכווני תהליך שבהם אפשר להגדיר איך נראית הצלחה וכיצד לשלב את האנשים ולהכין אותם להצלחה.

אז אם אתם חברה שכבר קצת יותר בוגרת, ויש לכם במקרה את התפקידים והמשרות הפתוחות האלה ואתם מחפשים דרכים למלא אותן, זה אפילו לא חייב להיות חיסכון בעלויות.

זה בעצם כאילו, "היי, יש לי משרות פנויות ואני צריך למלא אותן. אחרת, זה ישפיע עליי."

ניקולס ביברו:

אלו בדרך כלל חברות שיכולות לבנות בהצלחה צוותים מרוחקים.

אם, בנוסף לכל זה, יש לכם אתגרים נוספים - לדוגמה, אתם צריכים לבנות צוות במשמרות לילה או צוות שיכול לעבוד בסופי שבוע, או שאתם צריכים להגדיל את הצוות, כך שלא מדובר רק בכמה משרות אלא בהרבה משרות שאתם צריכים למלא כעת - שוב, שיתוף פעולה עם חברות כמונו יכול באמת לעזור לכם להשיג את התוצאות האלה הרבה יותר מהר ממה שהייתם יכולים אחרת.

סטיב האט:

כן, זה מדהים.

אני מניח ששלב מספר אחת יהיה ללכת לאתר pennbrothers.com. זוהי נקודת התחלה טובה.

יש לכם הרבה משאבים שבהם תוכלו ללמוד על המתודולוגיות והתהליכים שלכם, ואז יש כפתור פשוט למדי של "דברו איתנו".

אני מניח שאתה קובע פגישה לשיחה עם הצוות.

ניקולס ביברו:

נכון.

אתה מזמין שיחת גילוי, ואז בעצם זה כדי לברר, אוקיי, מה אתה מחפש? מהן נקודות הכאב שלך? מה אתה מנסה לפתור?

אז נגיע באותו הזמן ונסביר לא רק מה אנחנו עושים, אלא גם ננסה להבחין, בסדר, אם זו נקודת הכאב שלך, אלו הדרכים בהן נוכל לעזור לך עם זה.

אם זה משהו שבאמת מעניין, אז בדרך כלל משם אנחנו עוברים לשלב הבא, שיהיה שיחת כיול עם צוות גיוס.

יכול להיות לך תיאור תפקיד, אבל תיאור תפקיד לא נותן לך את כל הניואנסים של מה שאתה באמת מחפש.

אז קריאת הכיול היא להבין באמת מהצד שלנו: מהם הדברים שחובה עליכם שיהיו? מהם הדברים שנחמדים שיהיו לכם? אילו כישורים נוספים הייתם רוצים לראות באופן אידיאלי במועמד?

מהן שעות העבודה? האם אדם זה ידווח למישהו, או שמא לאדם זה יהיו כפופים ישירות, ולכן הוא זקוק לכישורי ניהול?

כל הניואנסים הללו יגיעו באופן אידיאלי משלב מוקדם מאוד, כדי שנוכל לספק לכם את הכישרונות הנכונים, עם רשימת הכישרונות המצומצמת הנכונה, כבר משלב מוקדם מאוד ולהפוך את הפרויקט להצלחה מהר ככל האפשר.

אנחנו קוראים לזה בעצם הוכחת ערך.

אנחנו צריכים להוכיח לכם שאנחנו יכולים למצוא לכם את האנשים הנכונים בפיליפינים, כי בפיליפינים יש את הכישרונות הנכונים.

סטיב האט:

כן, זה מדהים.

וכערך צדדי, אני פשוט אוהב את העובדה שיש לכם תמחור שקוף.

אני אהיה שקוף בתוכנית. זה סכום קטן מאוד. זה בערך 500 דולר לחודש לעובד כדמי ניהול.

ואני חושב שיש לך את המשכורת החודשית שסוכמה ומועברת לעובד הספציפי הזה, אולי ביטוח בריאות והטבות אחרות ודברים כאלה.

אז, העברת דמי ניהול קטנים לארגון שלכם יוצרת את מקור האמת הזה ותהליך מתאים כדי לוודא שהעובדים האלה מטופלים ומקבלים שכר.

אני חושב שזה מקסים כי אני חושב שזה תמיד בראש של אנשים: כמה זה יעלה לי?

בסופו של דבר, יש הרבה משתנים.

סטיב האט:

אבל זהו משתנה אחד שטופל.

הבנת נקודות הכאב שלך, מעבר תהליך הסינון, ואז ביצוע גיוס נוסף.

עבור סכום כסף קטן לעובד לחודש, זהו תהליך קל וניתן להרחבה.

ניקולס ביברו:

בהחלט.

כפי שאמרתי, הוכחת הערך אינה רק - אלא למעשה כדי להפחית את הדאגה לגבי כמה זה יעלה לי.

מה שחברות צריכות לבדוק זה לא רק את דמי הניהול, אלא את העלות הכוללת. כמה הכישרון הזה, האדם הזה, יעלה לי בסך הכל לחודש, לשנה?

כאן נכנסת לתמונה הוכחת הערך.

זה באמת כאילו, אוקיי, תגיד לי את מי אתה צריך, ואז נגיד לך איך נראה מאגר הכישרונות.

אחר כך נלך עמוק יותר.

ואת כל זה, אנחנו עושים את זה בחינם כי אנחנו רוצים להראות לכם שעם 90% יותר סבירות, נמצא לכם את האדם הנכון בפיליפינים.

כמובן, ישנם תפקידים שקשה מאוד למצוא או שאינם קיימים כלל.

אני מניח שאם אתם מחפשים מדעני גרעין, זה יהיה קשה.

ניקולס ביברו:

אבל כל דבר אחר, אני מניח שאנחנו יכולים למצוא, אתה יודע.

סטיב האט:

בסדר, אז זהו להיום.

שוב תודה לך, ניקו, על שהשתתפת בתוכנית היום.

הכל יהיה בהערות התוכנית. יהיו לנו קישורים להכל.

זה, אתם יודעים, אני כמו בדיחה של ג'ואי בתוכנית, אבל ממש בעמוד השני של ההערות. אתם לא יכולים לראות את זה, אבל אני פשוט מרגיש מבורך שיש לי את ההזדמנות ללמוד עוד כי אני חושב שזו דרך מאוד חזקה, מנוע צמיחה, אם אפשר לומר כך, לעסק.

אם יש לכם משרה פנויה, כדאי לשוחח כדי לראות מה זמין דרך Pen Brothers.

סטיב האט:

אז שוב, תודה על ההקלטה היום.

ניקולס ביברו:

כן, תודה רבה לכם על האירוח, ומקווה שתהיה לכם חופשה נהדרת ונהדרת.

סטיב האט:

בסדר. תודה רבה. בסדר. שיהיה לך יום נהדר. תודה.

ניקולס ביברו:

ביי ביי.

סטיב האט:

ובכן, זהו זה לפרק של היום.

אני רוצה להודות לך באופן אישי על היותך מאזין נאמן של eCommerce Fastlane.

אני מקווה שהפודקאסט הזה מציע לכם המון ערך באמצעות אסטרטגיות צמיחה, טקטיקות וטיפים בלעדיים מבפנים על אפליקציות ופלטפורמות השיווק הטובות ביותר של Shopify, והכל מתוך מטרה אישית לעזור לכם לבנות, לנהל, לצמוח ולהגדיל חברה מצליחה ומשגשגת המופעלת על ידי Shopify.

תודה שהשקעת מזמנך היום והאזנת לתוכנית.

אני כל כך גאה ומתרגשת שיש לך חשיבה של צמיחה ואת לומדת כל הזמן.

אני באמת מעריך אותך ואת המסע היזמי שלך.

תהנו משארית השבוע ותמשיכו לשגשג עם Shopify.