בריאן ברגר היה מתוסכל מחוויית הקנייה של פריטי ביגוד גברים חיוניים וחש שחוויית חנות הכלבו הייתה מכריעה עבור רוב הקונים. הוא יצר את מאק וולדון בשנת 2012 כפתרון פונקציונלי ומסוגנן ישירות לצרכן. בפרק זה של Shopify מאסטרס, בריאן משתף אותנו באסטרטגיות מאחורי השקה סולד אאוט וכיצד לזהות את השותפים הנכונים לעסק שלך.
לתמלול המלא של פרק זה, לחצו כאן.
אל תחמיצו אף פרק! הירשמו ל Shopify אדונים.
הצג הערות
- חנות: מאק ולדון
- פרופילים חברתיים: פייסבוק, טויטר, אינסטגרם`
- המלצות: אלגוליה (אפליקציית Shopify), החזרות מהנות (אפליקציית Shopify), חתיכה, טוליו
מציאת הזדמנויות בחומרה היומיומית
פליקס: הרעיון מאחורי העסק הזה התחיל מתסכול שהיה לך עם הקניות. מה הייתה הבעיה שניסית לפתור?
בריאן: זו הייתה ספציפית הבעיה של קניית תחתונים וגרביים. שנאתי ללכת לחנויות כלבו ולסנן ים בלתי פוסק של מוצרים. אף פעם לא הצלחתי למצוא את אותו מוצר שקניתי ואהבתי בעבר. היו כל כך הרבה דברים בחוויה שלא התחברו טוב, שפשוט הרגישו ממש שבורים וסותרים את מה שאמור להיות חוויה נוחה. גברים בדרך כלל קונים דברים - במיוחד גרביים ותחתונים - על בסיס חידוש מלאי, ואף אחד לא הקל עליי לעשות את זה.
באותו רגע נדלקה לי נורה, וחשבתי "חייבת להיות דרך טובה יותר". אז יצאנו להמציא מחדש את בגדי היסוד לגברים, וחלק גדול מזה היה מונע על ידי חוויית הלקוח, אבל אז היה כמובן גם רכיב המוצר.
פליקס: איך ידעת שהבעיה שאתה מתמודד איתה היא גם בעיה עבור אחרים? איך ידעת שיש כאן הזדמנות?
בריאן: זו שאלה מצוינת. יזמים משקיעים זמן רב בניסיון להעריך את הזדמנויות השוק ולחשוב האם באמת יש בעיה. הייתי אומר שפתרתי את זה בעצמי כצרכן, ואני לא אדם שדורש תחזוקה גבוהה או נמוכה במיוחד. אני בדיוק באמצע בכל הנוגע לקניות, ביגוד והמידה שבה אכפת לי מהדברים האלה. זה היה בעצם רק סקר לא רשמי של הרבה גברים. מה שהיה מעניין במיוחד היה שכאשר נפתחת שיחות עם גברים על התחתונים, חולצות הטי והגרביים שלהם, יש להם הרבה מה לומר.
אתה פותח את הדלת בלחיצה ועולה שם הרבה מחשבות לא רק בנוגע לחוויית הקנייה, אלא גם למה שהם אוהבים ומה לא אוהבים במוצרים שהם נאמנים להם כרגע. היו הרבה סקרים לא פורמליים של עמיתים, חברים, בני משפחה וכו'. אחר כך עשינו מחקר שוק קל ורשמי יותר, שבו שלחנו סקר ל-100 אנשים שהיינו קרובים אליהם וביקשנו מהם להעביר אותו ל-10 אנשים נוספים.
קיבלנו מספר לא מבוטל של תגובות לבדיקת דברים מסוימים, אבל לא היו הרבה בדיקות. האמנו בתחושת הבטן שלנו ואז אימתנו באמצעות מידע שקיבלנו מאחרים. הבנו שזו נקודת כאב, ואם נוכל לפתור אותה, יש לנו הזדמנות אמיתית. היבט גדול נוסף שלה היה הרעיון של חידוש מלאי. ברגע שיש נאמנות, תהליך חידוש המלאי אמור להיות ממש קל, אבל קניית דברים דרך קמעונאי או חנות כלבו היא לא. בתכנון, המקומות האלה מתוכננים כך שתמיד יהיו להם מבחר מוצרים חדש ומשתנה ללא הרף. הם לא מתרגשים מכך שיש להם את אותו הדבר שוב ושוב. זה מוביל לחוויה רעה. ברגע שאתה מוצא משהו שאתה אוהב, אתה רוצה לדעת שאתה יכול לחזור ולקבל את אותו הדבר בדיוק שוב ושוב, בדיוק כמו סטארבקס ומקדונלד'ס. באמת הצלחנו לנצל את זה.
הצמד המנצח: חוויית לקוח וחדשנות מוצר
פליקס: האם היה משהו נוסף שלמדת מהמחקר הראשוני הזה שהיה בעל השפעה גדולה
בריאן: הרבה דיונים סביב פרטים טכניים ופונקציונליות, וזה היה נהדר כי התמקדנו בזה. היינו שואלים, "איך אנחנו משתווים ל-Lululemon ולכל הדברים הטובים שהם עושים עבור ביגוד ביצועים ול-Calvin Klein שהיה כמו הגורילה במשקל 800 ק"ג בתחתוני בוקסר ותחתוני גברים יוקרתיים." איך אנחנו משתווים את זה? זו הייתה אסטרטגיית המוצר שלנו. מה שגילינו היה שיש תיאבון עצום לחדשנות מוצר סביב תכונות ויתרונות שפונים בצורה ישירה יותר לחוויית הלקוח. לדוגמה, גופיות ארוכות יותר כדי שיישארו תחובות וקצת יותר צמודות כדי שלא יתכופפו. צווארוני V שיושבים מתחת לכפתור הצווארון. אז אם אתם לובשים חולצת שמלה והכפתור העליון פתוח, אתם לא רואים את החולצה שמתחת מציצה החוצה. דברים קטנים כאלה.
פליקס: ציינת שהיו שני תחומי התמקדות עיקריים כשפתחת את העסק: חוויית לקוח וחדשנות מוצר. האם היה תחום אחד שהיה חשוב יותר כשהתחילת?
בריאן: הם חשובים באותה מידה, כי יכולנו לעצב את המוצר הטוב ביותר עלי אדמות, אבל מכיוון שאסטרטגיית היציאה לשוק שלנו הייתה קודם כל דיגיטלית, אם לא היינו מעצבים חוויית לקוח שתרגיש ייחודית, מעניינת ומשכנעת, יהיה קשה לגרום לאנשים להתחבר למוצר שלנו. זה לא כאילו שהיינו מסתמכים על נורדסטרום שיעשו את זה בשבילנו. מצד שני, יכולנו לעצב את חוויית הלקוח הטובה ביותר עלי אדמות, אבל אם המוצר לא יספק את התוצאות, אז הכל יהיה לשווא, כי לא היינו יוצרים את הרושם הראשוני הטוב והנאמנות, שהם הליבה של מודל העסקי שלנו. באמת השקענו זמן שווה בשני הדברים.
פליקס: האם תוכל לתאר לי מה היה הניסיון המסחרי הראשון להוציא משהו לשוק? איך הייתה החוויה הזו?
בריאן: זה היה די אינטנסיבי כי זה היה לפני שיכולת להתחיל דברים ולעשות מכירות מקדימות או לבצע בדיקות בטא של מוצרים. למעשה בנינו והשקענו בהרבה דברים בסיסיים. זה כלל אתר אינטרנט, זהות מותג, ולא רק פיתוח מוצר, אלא גם המלאי עצמו. עשינו הימור כלכלי משמעותי למדי לפני שמכרנו מוצר אחד. חלק מההחלטה הזו היה, האם עלינו להתמקד במוצר אחד, או שמא עלינו להתמקד בקומץ מוצרים? בסופו של דבר בחרנו באסטרטגיה השנייה כי הרגשנו שאם אנחנו רוצים למקסם את שווי המותג, נצטרך לספר את הסיפור על פני מספר מוצרים. שזה יחזק את המותג שלנו מנקודת מבט של המוצר.
זה היה הימור, אבל זה היה הימור שהשתלם. השקענו בהשקה ראויה שבה היו לנו יחסי ציבור, היו לנו משפיענים, היו לנו אנשי יחסי ציבור אורגניים שפנינו אליהם דרך הרשתות שלנו. מינפנו חברים ומשפחה ורשתות אישיות כדי לשווק באופן ויראלי, לא רק את האתר שלנו, אלא גם את הפידים החברתיים שלנו. עשינו קידום תקשורתי גדול שבו עבדנו עם עורכים. זה היה תהליך מלא. היה לנו גם קצת שיווק. רצינו לבחון קצת שיווק דיגיטלי כדי שיהיו לנו כמה מהמדדים הראשוניים האלה שיעזרו לנו לקבוע איך אנחנו הולכים לבנות ולצמוח גם את הצד הזה של העסק.
זהות מותג קודם, מוצר אחר כך
פליקס: לקחתם הימור גדול, השקעתם במותג שלכם בצורה כזו, יצרתם מותג שלם וקו מוצרים לפני שמכרתם דבר אחד. לא הרבה עסקים מצליחים לעשות משהו כזה. האם יש משהו שעשיתם במיוחד שלדעתכם תרם להצלחה שלכם?
בריאן: תמיד חשבנו על זה כמותג והזדמנות גדולה יותר לעומת איך נוכל למכור מוצר ספציפי? הרבה ממה שרואים עכשיו בנוף ה-DTC הוא קמפיינים של מוצרים בודדים או ממוקדים מאוד שמבוצעים בצורה טובה מאוד באינסטגרם ומפתחים עסקים משמעותיים, אבל אין הרבה מעבר לזה. עכשיו, זה עניין של כמה מהר ויעיל נוכל להניע את המכירה של מוצר אחד? מבחינתנו, הסתכלנו על מותגים כמו Lululemon, Patagonia ו-Nike. מותגים שזכו בזכות לעשות דברים אחרים לאורך זמן.
הרגשנו שכדי לעשות זאת - כדי להוכיח את מיטב יכולתנו - נצטרך להמר מראש על סכום גדול יותר, כי לא רצינו להיתפס כ"אה, סתם חברה שמייצרת גרביים מגניבות" או "אה, סתם חברה שמייצרת תחתונים מגניבים". באמת רצינו שזה ירגיש גדול יותר מזה בתודעה של הצרכן ולתת לו את ההזדמנות לעשות יותר. זו פשוט הייתה בחירה שעשינו, זו לא בהכרח בחירה שמתאימה לכולם.
פליקס: התמקדת מאוד בבניית סיפור מותג מגובש. איך בונים מותג כזה?
בריאן: זה רב-גוני. זו אסטרטגיית מותג. זה נרטיב. זו נקודת מבט. הייתי אומר שעל החלק הזה כנראה השקענו הכי פחות זמן. אנחנו למעשה משקיעים בזה הרבה זמן כרגע. אנחנו מגיעים לשוק עם אסטרטגיית מותג מפותחת שתמצב את מאק וולדון כמותג ומדוע חשוב שלקוחות יתחברו אלינו מנקודת מבט רגשית. יש בזה חלק אסתטי, איך זה נראה ומרגיש? יש בזה חלק מוצר, והוא מהי אסטרטגיית המוצר? האם זה אופנה, האם זה טכנולוגיה וחדשנות?
להבין את זה היטב ולהיות ספציפיים לגבי זה זה קריטי למיתוג ושיווק מוצרים. כיצד נוכל ליצור את חתימות העיצוב הללו על המוצר שקושרות את הכל יחד, כך שכאשר הצרכנים לובשים את המוצר, יהיו דברים מסוימים גלויים, בולטים ומובחנות עבורנו? זוהי סדרה של דברים מוחשיים. מהו המוצר, מהי הגישה שלכם ואיך אתם משווקים. מותג מייצג את נקודת המבט שלכם ואת הנרטיב שלכם. זה יכול להיות נרטיב של קיימות, זה יכול להיות נרטיב של חדשנות, וזה מה שבחרנו. זה יכול להיות נרטיב אלטרואיסטי, אחד-לאחד. וורבי פארקר מובילה בתחום הזה. הם היו מאוד גדולים על מודל האחד-לאחד הזה. זה לא סתם דברים סובייקטיביים רכים. יש דברים מאוד ספציפיים כשמגיעים לעניין.
פליקס: בניית מותג שלם יכולה לקחת הרבה זמן ומאמץ. איך תדעו שאתם בכיוון הנכון כשאתם מפתחים את סיפור המותג שלכם?
בריאן: ישנם דברים שאתה מודד ובוחן מדי יום. אתה בוחן מדדים כמו שיעורי המרה של לקוחות חדשים, ואז אתה בוחן האם זה מהדהד, אלה מדדים ארוכי טווח, כמו שיעורי חזרה ותדירות חזרה. האם אנשים קונים יותר בכל רכישה רצופה? האם הם חוזרים? מה נדרש כדי לגרום להם לחזור? האם הם קונים יותר מאותו הדבר? האם הם קונים קטגוריות שונות? יש הרבה מסוגי מדדים כאלה שאתה יכול לבחון כדי לאמוד את יעילות הצעת הערך שלך. לאחר מכן, ברמת המותג, ישנם דברים שאתה יכול לעשות כדי לעקוב אחר המודעות והשיקול של המותג שלך פשוט על ידי סקר פלחים באוכלוסייה. אלו שתי דרכים.
מוצר בר-קיימא מינימלי? יותר כמו מוצרים ברי-קיימא מרובים
פליקס: כשהשקתם לראשונה, אילו מוצרים היו לכם בהישג יד?
בריאן: השקנו עם תחתונים. שלושה סגנונות שונים של תחתונים, תחתוני בוקסר, תחתוני בגד ים ותחתונים. השקנו עם חולצות טי והיו לנו גרסאות עם צווארון V וצווארון עגול של החולצות. השקנו עם גרביים והיו לנו גרביים אחידות וגרביים עם דוגמאות. השקנו עם גופיות - עם צווארון V וצווארון עגול. זה לא היה מבחר קטן מההתחלה. זה היה מפחיד.
פליקס: תהליך פיתוח המוצר בוודאי היה די סוער, עם כל אותם קווים שונים. איך היה התהליך הזה, לפתח כל כך הרבה מוצרים בו זמנית?
בריאן: זה היה ממש קשה. היינו ברי מזל שבסופו של דבר שיתפנו פעולה עם אדם/סוכנות קטנה שנשארה שותפה ארוכת טווח ובלתי נפרדת שלנו. הם באמת עזרו בשלב פיתוח המוצר הראשוני וכל דרך העבודה שלהם היא שהם לוקחים קונספטים משלב הרעיון ועד לשלב המסחור. הכל החל מעיצוב, פיתוח, רכישה, ייצור ובסופו של דבר סחורה במחסן. באמצעות תהליך זה, הצלחנו להשיג לא רק מוצר איכותי מאוד ומובחן, אלא גם לספק אותו בזמן, במסגרת התקציב וללא בעיות - וזה גם קריטי. אם דבר אחד משתבש בימים הראשונים האלה, זה יכול להיות די קטסטרופלי.
פליקס: כיצד היית מציע למצוא שותפות כזו, למישהו שמחפש סוכנות שתסייע בשלב זה של פיתוח עסקי?
בריאן: עבור מוצרים רכים וקשיחים כמו תיקים ואביזרים, ישנן סוכנויות רבות המציעות פתרונות מלאים עבור מותגים מתפתחים וחברות. חלק מהמסע היזמי הוא להבין כיצד תייצר את המוצר שלך, אם מדובר בעסק מסוג מוצר. להגיע למקום הנכון הוא במידה מסוימת מדד לחיזוי עד כמה תצליח, כי יש הרבה כאלה שם בחוץ והבחירה לא תמיד ברורה מאליה. הייתה לנו את הבחירה לעשות זאת ישירות - מה שאנחנו עושים הרבה עכשיו, יותר מ-50% מהעסק שלנו הוא קשרים ישירים שיש לנו עם יצרנים. בימים הראשונים, כמובן שלא ידענו לאן ללכת או איך להשיג את החומר, וזה היה תהליך עתיר עבודה וזמן ממה שבסופו של דבר קיבלנו.
מיקור חוץ, לֹא פריקה: הישארו מעורבים בכל שלב בדרך
פליקס: בהתחשב בניסיונך, איך אתה בוחן מי יהיה שותף טוב לעבוד איתו?
בריאן: המקור הטוב ביותר לכל דבר, בין אם מדובר בסוכנות שיווק, סוכנות מסוג זה או סוכנות הקשורה לטכנולוגיה, הוא להתקשר לממליצים. ההמלצות הטובות ביותר הן כאלה בערוצים אחוריים, שבהם הם לא יודעים שאתם מתקשרים. גלו עם מי הם שיתפו פעולה, חפשו באתר האינטרנט שלהם, בצעו כמה חיפושים בלינקדאין ואז נסו ליצור קשר עם מישהו כדי לקבל פרספקטיבה כנה באמת על איך הכל הלך.
פליקס: איך הייתה המעורבות שלך לאורך כל התהליך בזמן העבודה עם הסוכנות הזו, כדי לוודא שקיבלת את התוצר שציפית?
בריאן: זה באמת תלוי. אם אתם עושים צילומים, למשל, יש תהליך שאתם עוברים בו אתם שולפים לוחות השראה ומעבירים. כל זה באמת נועד לעזור לכם לעצב את המוצר הסופי שאתם רוצים לקבל. זה לא שונה כאן, אתם מסתכלים על בדים, אתם מסתכלים על טרנדים, אתם מסתכלים על לוחות עיצוב, שהם בדיוק כמו עיצובי CAD ואז אתם עוברים תהליך של יצירת אב טיפוס. פרוטו ראשון, פרוטו שני, פרוטו שלישי.
אני זוכר את פגישת האבטיפוס הראשונה שהייתי בה. כמעט קפצתי מהחלון כי מעולם לא עברתי את זה קודם. מה שהוצג לנו היה כל כך רחוק ממוצר מוגמר. יש פשוט דברים שצריך לדעת, כשמקבלים אבטיפוס, הם מגיעים בבדים ובחוטים זמינים. הם משתמשים בצבעי גימור זמינים. אתם מבינים למה אני מתכוון? זה יכול להיראות כמו בובת ראגדי אן בגלל זה ולא בגלל שום דבר אחר. אלה הדברים שלומדים. ואז, ככל שעוברים על כל איטרציה, זה מתקרב יותר ויותר לאיך שתיראה התוצאה הסופית. בפיתוח מוצר ספציפי, יש תהליך של יצירת אבטיפוס. זה בדרך כלל שלושה או ארבעה סיבובים לפני שמגיעים לגמר, "זה מה שאנחנו מייצרים".
פליקס: ציינת שיש לך כעת קשרים ישירים יותר עם יצרנים. מה היה הבסיס שסייע במעבר הזה?
בריאן: שכרו אנשים מעולים עם ניסיון שיעשו את הסינון הזה. מעולם לא ניהלתי קשרים כאלה ברקע שלי. שכרנו את ראש מחלקת העיצוב של הלבשה תחתונה של קלווין קליין, ובמהלך הזמן הוא הביא חברים מהצוות שלו, כך שהיו להם קשרים קיימים מראש. הם סקרו כמה מהיצרנים, המפעלים והמרחבים הטובים ביותר שאנחנו פועלים בהם, בקנה מידה גדול, והם הצליחו ליצור ולגבש את הקשרים האלה.
שכור לעסק העתידי שלך
פליקס: אמרת שאתה מגייס עובדים לעסק שאתה צריך מחר, ולא לעסק שיש לך היום. האם למדת את זה בדרך הקשה, או שזו תמיד הייתה פילוסופיה שהייתה לך?
בריאן: יש שני דברים שמשפיעים. אחד הוא שאתם תמיד מנסים להיות יעילים מאוד עם המשאבים שלכם. אתם לא רוצים להיות בעלי עודף כוח אדם. הדבר השני הוא שיש תפיסה מוטעית שאם וכאשר תצטרכו מישהו, אתם פשוט הולכים לנקש באצבעות ובתוך 60 יום יהיה לכם מישהו שיושב בכיסא. ככה זה לא עובד. כישרונות בשוק הזה, למה שאנחנו עושים, מבוקשים מאוד. אתם צריכים ממש להתאמץ כדי להשיג אנשים טובים. כשאתם צריכים מישהו - כשאתם באמת צריכים מישהו - אתם מחפשים בין 60 ל-120 יום רציני כדי למצוא מועמד איכותי.
הנקודה שלי היא שאתם צריכים להיות ממש כנים לגבי תוכניות הגיוס שלכם ומהם הצרכים שלכם. נסו לגבש תוכנית, או לפחות להציב תהליך שתוכלו להפעיל במהירות, כדי להביא אנשים טובים, כי זה קשה.
פליקס: כיצד אתם צופים את הצרכים הללו? האם ישנם סימנים שאתם מחפשים כשאתם מתכוננים לחיפוש גדול כזה?
בריאן: כדי שאנשים יהיו יעילים בעבודתם וירגישו שהם מתקדמים מבחינת פיתוח הקריירה שלהם, אתם באמת צריכים חלוקה של 70-30 מהזמן שלהם. לדוגמה, אם מישהו עובד ב-100% יכולת כל הזמן, אז סביר להניח שהוא ישחף את עצמו ולא יוכל להרחיב את תיק הכישורים שלו מעבר למה שזה יהיה. כשאתם מסתכלים על הצוות שלכם, אם יש לכם חבורה של אנשים שעובדים ב-100% יכולת, אז זה אמור להיות פעמון אזעקה טוב לומר, "הגיע הזמן להוסיף כמה משאבים כאן כדי שנוכל לתת לאנשים קצת יכולת לחשוב על היבטים אחרים של העסק או לעזור להראות אם הם יכולים לפתח את מערך הכישורים שלהם." אתם רוצים להוציא את המיטב מאנשים.
זה דבר אחד. דבר שני הוא שחברות בשלב מוקדם רצופות בנקודות כשל בודדות, כלומר אדם אחד שעושה עבודה אחת שחשובה ביותר לחברה. חשוב לבחון מסביב מי האנשים האלה, אילו תפקידים הם ממלאים, ומה הייתם עושים אם הם ייעלמו יום אחד. חשבו איך נראית תוכנית ירושה לתפקידים האלה.
אסטרטגיית הגיוס המוכחת והאמינה של מאק וולדון
פליקס: לאנשים שמגייסים עובדים בפעם הראשונה, מהם כמה מהלקחים הראשונים שלמדתם לגבי גיוס עובדים?
בריאן: זה ממש חשוב, זה ממש קשה וזה משהו שצריך לקחת ברצינות רבה. בכך אני מתכוון שיהיה תהליך אמיתי במקום. כזה שכולל מספר אנשים שמסננים דברים שונים וספציפיים מאוד. אולי אדם אחד מסנן את מערך הכישורים שלו, אחר את התרבות והערכים שלו, ואחר את תכונה אחרת. אולי תכונות שיהפכו מישהו למוצלח בסטארט-אפ, כמו נחישות ויכולת ליזום את עצמו ודברים כאלה. ודאו שיש לכם תוכנית אמיתית לקראת זה, ויש לכם תהליך אמיתי לאיסוף כל המידע בזמן שאתם מקדמים מישהו בתהליך.
אני מאוד אוהב לתת פרויקט או מבחן כלשהו, שבו אפשר לבחון את מערך הכישורים או המומחיות של מישהו, או לקבל תחושה לגבי היכולת שלו לסנתז מידע ולהציג אותו בצורה ברורה וקוהרנטית. התהליך הזה מסיר את הסובייקטיביות, כמו "אני אוהב את האדם הזה, או שהייתה לנו שיחה נהדרת, או שגדלנו באותה עיר". אלו דברים שחשובים, אבל הם לא באמת חשובים לי. הם נוטים לשאת משקל רב מדי בתהליך הגיוס.
פליקס: איך נראה תהליך הקליטה? איך אתם מוודאים שהם מתחילים לעבוד מיד?
בריאן: זהו תחום שבו עשינו צעדים אדירים. הרושם הראשוני הוא באמת חשוב. ודאו שלמנהל הגיוס יש תוכנית עבודה ברמה גבוהה ל-30, 60, 90 יום עבור אותו אדם, ושהלו"ז של האדם מלא בפגישות בשבוע בערך של הקליטה שלו, כך שהוא יפגוש כמה שיותר אנשים, כדי להטמיע אותם טוב יותר בחברה. במקביל, הוא לומד מי השותפים המרכזיים שלו מבחינה תחומית. בצד התרבותי, אנחנו עושים את הדבר הזה שבו יש לך שותף לארוחת צהריים ביום הראשון שלך, שבו אדם ממחלקה אחרת לוקח אותך לארוחת צהריים.
שיהיה לכם הכל מוכן, תהיו ממש סגורים לגבי זה, לא להתייחס לזה באדישות וכו'. אל תתנו לאדם להתחיל בתשע בערב ביום שני כשאתם הולכים לחפור במיילים שלכם. תנו לזה להיות 10:30 או כל שעה אחרת שאתם הולכים לעלות לאוויר ואז להשקיע יותר מדי בתהליך הזה. זה מאוד חשוב.
פליקס: הזכרת קודם לכן השקה גדולה של כל המוצרים שלך. לאחר שההשקה הסתיימה, איך הצלחת לשמור על המומנטום, לבנות את המותג?
בריאן: זה היה ממש מפחיד כי הפחד הראשון היה, "האם אנחנו הולכים למכור משהו? יש לנו מחסן מלא במלאי שעלה לנו הרבה כסף." ואז זה התהפך במהירות ל, "אוי, לא, אנחנו הולכים למכור את כל המוצרים. יש לנו את כל הביקוש הזה שיצרנו, איך אנחנו הולכים לעמוד בביקוש הזה? עכשיו אנחנו הולכים לקנות עוד מלאי, איך נראה גלגל התנופה הזה?" זו פשוט סדרה של סיכונים מחושבים הולכים וגדלים שאתה לוקח, אבל בעסק צרכני, אתה לא יכול לגדול, אתה לא יכול לגרום לזה לעבוד אם אתה לא מוכן להחזיק את המוצר, לעמוד בביקוש. בעולם שלנו - בעולם ה-DTC או המסחר האלקטרוני - זה מלחיץ במיוחד כי אין לך באמת שום ראות לביקוש.
הביקוש יכול להגיע כתוצאה מקמפיין פייסבוק מוצלח באמת ואז הוא יכול להיעלם. הוא יכול פשוט להיעלם. זה לא כמו עסק מסורתי שנמכר בחנות כלבו שיודע איך נראות הזמנות הרכש שלו. 80% מהביקוש שלו מחושב לפני ביצוע הזמנת רכש. אז אולי קונים קצת יותר רק בשביל דברים אופורטוניסטיים. DTC שונה.
צור בסיס איתן על ידי אופטימיזציה של שרשרת האספקה שלך
פליקס: איך ממזערים את הסיכון שהביקוש הזה פשוט ייעלם?
בריאן: זה מאוד קשה לעשות. אפשר לייעל את שרשרת האספקה שלך בצורה הטובה ביותר שאפשר - לחלק מהחברות שהצליחו מאוד, יש שרשראות אספקה שהן מאוד מגיבות וגמישות. הן מסוגלות לחזור לייצור תוך פרק זמן קצר מאוד. הן לא צריכות לחזות כל כך הרבה. במקרה שלנו, יש לנו כמה יתרונות טבעיים לקטגוריית המוצרים שלנו בכך שאין הרבה עונתיות, סיכון אופנה או גיוון.
מה שיש לנו הוא ירוק עד. אם נשקיע יתר על המידה, אנחנו פשוט מוכרים אותו בתקופה הבאה. זה לא כאילו שזה מעיל סקי ואם לא תמכור את הכל עד פברואר, או שתשווק לתהום. זו לא תשובה אחת שמתאימה לכולם, אבל אני חושב שלהיות מונע נתונים ככל האפשר ולנסות באמת לקצר את שרשרת האספקה כמה שיותר בלי לקחת סיכון, אלו כל הדרכים לעשות את זה.
פליקס: מה התגובה במקרה ההפוך, שבו משהו שעבד פתאום כבר לא עובד?
בריאן: אתם צריכים למצוא דרכים חלופיות לנסות ולגרום לזה לעבוד. ברור שיש דרכים אחרות להפיץ מוצרים במידת הצורך. אם זה מוצר עונתי, אתם יכולים להחליט אם אתם רוצים להוציא אותו לערוץ הנחה או למכור אותו דרך צד שלישי - אולי לעשות עסקה עם קמעונאי שלא יתחרה בכם ובערוץ שלכם. אולי אתם רוצים לומר, "היי, בואו פשוט נתרום את המלאי." זו דוגמה מצוינת. כל מי שיצר מסכות יושב עכשיו על ערימות של מסכות כי הביקוש למסכות כמעט נעלם.
אז מה אתם עושים? עשינו משהו שבו אנשים במרכז חילקו מסכות לניו יורקים שחוסנו לאחרונה לפני מספר שבועות, כשהמנדטים ההמוניים עדיין היו בתוקף. זה לא היה איפה שאנחנו עכשיו. זו הייתה אסטרטגיית יחסי ציבור מגניבה לגיוס לקוחות. אפשר לתרום אותם למדינות או למקומות שבהם הם לא כל כך מתקדמים במאבק נגד הקורונה. יש דברים שאפשר לעשות - אולי לייצר מזה קצת שיווק, אבל אם יש לכם בעיית הפצה בסיסית, כמו שהמודעות שאתם משתמשים בהן כדי להניע את העסק המרכזי שלכם כבר לא עובדות, יש בעיה גדולה יותר ודורשת אסטרטגיה אמיתית לתיקון.
פליקס: אז הייתה לכם השקה גדולה ובסופו של דבר מכרתם את כל קו הייצור שלכם. מהם הדברים המרכזיים שעשיתם כדי להביא בסופו של דבר להצלחה הזו?
בריאן: בנוסף ליחסי הציבור המסורתיים - סוכנות שמארגנת פגישות עם עורכים כדי שנוכל לצאת ולהציג את המותג ולהציג את המוצר - המאמץ שלנו היה להציג את המותג והסיפור לעורכים שלא בהכרח נוקטים בגישת יחסי ציבור מסורתית. כתבות העריכה הללו הן שהניעו אותנו בתקופת ההשקה. הן גם יצרו תוכן קבוע על המותג. כשמישהו כותב עליך מאמר ואז מחפש בגוגל את מאק וולדון, עכשיו הוא רואה המלצה של צד שלישי עלינו. זה באמת עוזר להפוך את השיווק ליעיל יותר, כי יש לך - בתקווה - שיעור המרה גבוה יותר, עכשיו שמישהו רואה אימות של המותג שלך.
פליקס: מה היה תחום המיקוד הבא שלך, לאחר שהכפלת את השיווק והמכירה?
בריאן: זה באמת היה לוודא ששרשרת האספקה תוכל לספק לנו את הצרכים. והחלק השני היה באמת להוכיח את אסטרטגיית השיווק. האם נוכל להדגים שאנחנו יכולים לרכוש לקוחות בצורה חסכונית דרך ערוצים בתשלום?
תמשיכו לחזור לעוד
פליקס: מה הייתה האסטרטגיה שלך לרכישת לקוחות דרך ערוצים בתשלום?
בריאן: אחת הגיוס הראשונות שביצענו הייתה מישהו שהיה לו מומחיות רבה לא רק ברכישת לקוחות, אלא גם בשימור לקוחות. רצינו לבנות מחקרי מקרה כדי להראות שאנחנו יכולים להוציא תקציב שיגדיל את הפייסבוק והחיפוש שלנו כדי להשיג לקוחות, ואז להדגים שהלקוחות הללו הציגו התנהגות מסוימת לאורך זמן סביר. מתחילים להוכיח את המשוואה הכלכלית של יחידת הלקוח. הוצאנו X כדי להשיג לקוח. התרומה של אותו לקוח בהזמנה הראשונה היא כזו, המשוואה היא חיובית, שלילית או ניטרלית. ואז כל העסקאות הבאות של אותו לקוח שלא היו קשורות לעלות שיווק מוסיפות לרווחיות. ניסינו לספר את הסיפור הזה כי התכוונו לגייס כספים וידענו שזו תהיה שאלה חשובה שהיינו צריכים להדגים למשקיעים.
פליקס: האם יש גישה או אסטרטגיה שונה שאתם נוקטים עם לקוח כדי לעודד רכישות חוזרות?
בריאן: ובכן, יש סוגים שונים של לקוחות בוודאות, אבל בקנה מידה גדול אתם מסתכלים על ממוצעים. עכשיו אנחנו מפלחים ומתמקדים בסוגים שונים של לקוחות בדרכים שונות, אבל באותה נקודת זמן, רק חיפשנו להדגים שאנחנו יכולים לעשות את זה בקנה מידה סביר.
פליקס: כשאתה מסתכל לאחור, מה נראה לך שעבד הכי טוב כדי לשמר לקוח?
בריאן: המוצר הוא חלק גדול מהסיפור הזה. הם צריכים לאהוב את מה שקנו קודם, אבל אנחנו מתמודדים עם גברים. חייבת להיות איזושהי דחיפה כדי לגרום לאנשים לקנות. שיווק בדוא"ל באמת משכנע עם שורות נושא מתחשבות וקריאייטיבים נהדרים שמדגישים את התכונות והיתרונות כדי להגיע ישר לעניין. זו הייתה האסטרטגיה שלנו והיא עבדה די טוב.
עם הזמן, פיתחנו גישת דוא"ל המבוססת על מחזור חיים, שבה בנוסף לשיווק המוני של המוצר, אנו משיקים מוצר חדש ומבצעים מסרים מותאמים אישית הרבה יותר לפלחי לקוחות שונים. לקוח שנשאר 30 יום מההזמנה הראשונה מקבל סוג מסוים של זרימת מסרים מאשר, נניח, לקוח נאמן וחוזר שנמצא ברמה הגבוהה ביותר של תוכנית הנאמנות שלנו.
המפתח לשמירה על ריכוז: הגדרה והערכה של יעדים
פליקס: ציינת שיש כל כך הרבה הזדמנויות לאבד את דרכך בכל תחום עסקי - החל ממוצר ועד שיווק ואנשים. מהי הגישה שלך לשמירה על ריכוז?
בריאן: בנוגע לזמן, זה באמת רק פונקציה של לוודא שהפרויקטים מוגדרים היטב והצוותים ברורים מאוד לגבי המטרה שלהם וכיצד היא תימדד, כך שלא תסתובבו בחיפוש אחר מטרה שאינה תואמת את האסטרטגיה. עם הון, אותו דבר. זה באמת מנסה להיות מודעים לעלות דברים ומה נראה החזר ההשקעה שלהם לפני שמתחילים בקצב, כי לעתים קרובות זה יכול להיות מאוחר מדי. בנוגע לשיווק, שיווק דיגיטלי ודברים כאלה, עלויות יכולות לעלות מהר מאוד. צריך באמת לשלוט באופן שבו מגדירים הצלחה ואז לוודא שיש לך נראות בזמן אמת.
פליקס: בואו נדבר על האתר. מהם כמה מהשינויים שביצעת לאורך הדרך שהיו חיוביים?
בריאן: עברנו לפלטפורמה מחדש ל Shopifyזה היה שינוי גדול. עברנו מאירוח ותחזוקה של בסיס קוד המסחר האלקטרוני שלנו ל-Shopify, וזה היה מעבר די מסורבל שפחות קשור ל-Shopify ויותר לאופן שבו המעבר נוהל. עכשיו כשאנחנו שם, מרגישים בנוח ויש לנו מומחים אמיתיים שעובדים על הפלטפורמה שלנו, זה היה פנטסטי. זה באמת אפשר לנו להתמקד בדברים שחשובים לעסק שלנו, כמו מהי חוויית הלקוח הדיגיטלית, ולספק זרימת תשלום, ניתוחים ואינטגרציה של אפליקציות מהשורה הראשונה.
"Shopify באמת אפשרה לנו להתמקד בדברים שחשובים לעסק שלנו, כמו מהי חוויית הלקוח הדיגיטלית, ולספק זרימת תשלום, ניתוח נתונים ואינטגרציה של אפליקציות מהשורה הראשונה."
מבחינת הדברים החשובים ביותר להנעת רכישת לקוחות או המרה, זה מתחיל במהירות. בימים הראשונים של Shopify בילינו הרבה זמן בניסיון לייעל את מהירות האתר. הם אולי לוקחים כמובן מאליו כמה זה חשוב, אבל זה היה שינוי משמעותי עבורנו. בנוסף, יש דברים אחרים שמבוססים על תכונות. איך מעצבים את דפי פרטי המוצר, התמונות שבהן משתמשים, פונקציונליות החיפוש, איך מארגנים את הניווט וכו'.
פליקס: מה אתם בוחנים כדי למדוד משהו כמו חוויית לקוח דיגיטלית?
בריאן: אנחנו מבצעים בדיקות A/B על הכל, לא על הכל - אלא על הדברים החשובים. אם אנחנו מבצעים שינוי, אנחנו מפעילים בדיקות A/B כדי להבין האם הבדיקה זהה, טובה יותר או גרועה יותר מהביקורת.
הקלו על עומס ההנדסה שלכם על ידי מתן אפשרות לאפליקציות לעבוד בשבילכם
פליקס: האם היו שינויים שבדקת לאחרונה שהביאו לשיפור משמעותי?
בריאן: לאחרונה הוספנו חיפוש, שהיה שדרוג גדול מאוד עבורנו, כאשר שילבנו אפליקציה של צד שלישי בשם Algolia. כך הצלחנו לשלב את האפליקציה הזו ככל שהרחבנו את קו המוצרים. זה היה חיובי מאוד מבחינת גילוי. דבר נוסף שעשינו לאחרונה הוא שארגנו מחדש לחלוטין את הניווט שלנו בצורה הרבה יותר אינטואיטיבית. לקוחות יכולים למצוא מוצרים שהם אולי לא מקשרים איתנו, בזכות הניווט המשופר.
פליקס: האם יש אפליקציות אחרות שאתם מסתמכים עליהן כדי לשמור על האתר או העסק פועלים?
בריאן: אנחנו לקוחות מרוצים מאוד של שמח שמחלקוח מרוצה, שמח שמחזה באמת עשה את שלנו לוגיסטיקה הפוכה וזרימת העבודה של החזרות הרבה יותר יעילה. בעבר הייתה לנו אפליקציה מותאמת אישית שנבנתה להחזרות שהייתה ממש מסובכת, מתוכננת יתר על המידה, ומשהו שהשקענו בו הרבה זמן. שמח שמח והאינטגרציה החלקה הזו לא רק סיפקה חוויה טכנית טובה יותר, אלא גם הביאה לחוויית לקוח טובה בהרבה. זה גם חוסך לנו כסף. בנוסף, אנחנו משתמשים ב-Looker לניתוח נתונים. אנחנו משתמשים ב-Snowplow לנתונים. אנחנו משתמשים במשהו שנקרא Toolio לתכנון הסחורה שלנו.
פליקס: האם יש לך דוגמאות לדברים שגיליתם בעת ניתוח הנתונים שלא הייתם מוצאים בתצפית איכותנית?
בריאן: יש לנו תוכנית נאמנות עם ספי הוצאות מסוימים הקשורים אליה. באופן כללי, אנו מאמינים שחלק מהרמות של תוכנית הנאמנות מניעות את ההתנהגות שלקוחות היו מוכנים להוציא כדי להגיע לרמה הזו. אם נסיר את הרמה הזו - אותה רמת ביניים - האם ערך ההזמנה הממוצע שלנו יירד מכיוון שלקוחות לא היו שואפים לרמה הזו? לא היה להם עוד תמריץ להגיע. המחשבה הנגדית הייתה האם הלקוחות בכלל יודעים על אותה רמת ביניים? האם זה בכלל חלק מהשיקול שלהם?
זה נהדר להיות מסוגלים לקבל את הנתונים כדי לבדוק את זה כדי להבין, "ובכן, אם נסיר את התכונה הזו, האם ערך ההזמנה הממוצע שלנו יירד או שהוא יישארו זהים או אולי יעלו מכיוון שהתכונה הזו מיישמת הנחה שאולי אפילו לא מובנת על ידי הצרכן בזמן שהוא ממלא את העגלה שלו." זה תחום שבו אנחנו יכולים לבדוק ולהבין מה ה...
פליקס: מה לדעתך היה הלקח הגדול ביותר שאתה או החברה למדת בשנה האחרונה, שהשפיע רבות על
בריאן: למדנו כמה אנחנו יכולים לעשות בסביבה מוגבלת במשאבים, התמודדנו עם מצוקה עצומה במובן שפתאום כולנו עבדנו מרחוק ולא יכולנו להיפגש כדי לעשות דברים יצירתיים, ביקורות מוצר, או כל הדברים שעשינו מבחינה היסטורית. הצלחנו לא רק להסתגל, אלא גם לשגשג במהלך תקופה זו ולשגשג בעסק. לשגשג במובן שהצלחנו לפגוש את הלקוחות שלנו איפה שהם נמצאים או איפה שהם היו בצורה מאוד כנה ואותנטית.
זה ממש נהדר כי כולם יודעים עכשיו מה אפשרי, אפילו כשאנחנו קצת כבולים. איך מבצעים קמפיין שיווקי נהדר כשאי אפשר להיכנס לאולפן ולעשות צילומים חדשים? ובכן, נכנסים לארכיון ומוצאים נכסים שעונים על המטרה ואז מגיע עורך ממש נהדר ותופר הכל ביחד, ועושים את הכל מרחוק. מוציאים את זה לשוק וזה עובד. זה מגביר ביטחון אדיר לצוות. עכשיו כשיש תקציב ואתם יכולים ללכת לאולפן, כמה עוד פוטנציאל יש? או שאולי מבינים ש"היי, אתם לא צריכים להוציא כל כך הרבה כסף כדי לקבל תוצאה נהדרת".
